但是 認真 看待 用人 決策 、 而且 努力 用 對 人 的 管理 者 卻 有 可能 愈來愈 接近 完美 。 除了 前面 提到 的 用人 五 步驟 ， 每 個 成功 的 管理 者 都 遵循 以下 五 個 用人 的 基本 原則 ：1 .
 
管理 者 必須 承擔 起用 錯人 的 責任 。 2 .
 
管理 者 有 責任 讓 表現 不佳 的 人 去職 。 3 .
 
一 個 人 在 某 個 職位 上 表現 不佳 ， 並 不 表示 他 不 是 好 員工 ， 因此 就 要 請 他 去職 。 4 .
 
__UNDEF__ 管理 者 必須 努力 為 每 個 職位 找到 適當 的 人 。 5 .
 
__UNDEF__ 最好 把 新人 放 在 既有 的 職位 上 ， 因此 他 很 清楚 公司 對 這 個 職務 的 期望 ， 也 能 獲得 需要 的 協助 。 — — 《 杜拉克 談 高效能 的 5 個 習慣 》 〈 習慣 3 〉 問題 你 在 用人 時 ， 遵照 上述 哪 幾 個 基本 原則 ？ 忽略 哪些 基本 原則 ？ 行動 在 用人 時 ， 一方面 追求 完美 ， 另一方面 也 要 明白 不可能 真的 達到 完美 。 盡量 遵循 上面 五 個 基本 原則 。 承擔 用錯 人 的 責任 管理 者 必須 承擔 用錯人 的 所有 責任 ， 一味 怪罪 績效 不佳 的 員工 是 在 逃避 責任 ， 因為 問題 出 在 管理 者 一 開始 就 用錯 了 人 。 — — 《 杜拉克 談 高效能 的 5 個 習慣 》 〈 習慣 3 〉 問題 每當 用錯 人 時 ， 我 是否 總是 怪罪 我 用 的 人 表現 不佳 ？ 通常 要 經過 多久 ， 才 知道 自己 是否 用對了 人 ？ 「 通常 一 年 內 就 會 知道 ── 兩 年 內 就 更 清楚 這 個 人 能否 達成 你 期望 的 成果 … … 偶爾 用錯 人 時 ， 不要 太過 自責 ， 只要 記得 ， 你 得 想 辦法 彌補 自己 犯下 的 錯誤 。 」 威爾許 ， 《 致勝 》 行動 如果 用錯 人 是 因為 你 決策 錯誤 ， 那麼 你 就 應該 為 錯誤 負起 責任 。 讓 表現 不佳 的 員工 去職 「 士兵 有 權 獲得 能幹 的 統馭 。 」 軍事界 有 句 老 話 ： 「 士兵 有 權 獲得 能幹 的 統馭 。 」 讓 能力 不足 、 表現 不佳 的 人 一直 待在 原本 的 職位 上 ， 不啻 在 懲罰 別人 ， 也 打擊 整 個 組織 的 士氣 。 容許 表現 不佳 的 人 待在 不 適合 的 位子 上 ， 對 他們 也 不見得 是 好事 ， 因為 他們 很 清楚 自己 績效 不佳 。 — — 《 杜拉克 談 高效能 的 5 個 習慣 》 〈 習慣 3 〉 問題 我 的 公司 是否 老是 讓 表現 不佳 的 員工 繼續 待在 原本 的 職位 上 ？ 這些 表現 不佳 的 員工 會不會 影響 同事 的 士氣 ？ 行動 一定 要 讓 績效 差 的 員工 知道 自己 表現 不佳 。 採取 必要 步驟 讓 他們 離開 現有 職位 ， 協助 他們 找到 能 充分 發揮所長 、 有所 貢獻 的 職位 。 為了 有效 協助 他們 ， 你 必須 坦白 告訴 他們 你 的 看法 ， 他們 必須 清楚 了 解 後 ， 才 能 踏出 新 的 一 步 。 每 個 職位 都 要 用 對 人 盡量 為 每 個 職位 找到 適當 的 人才 。 員工 的 能力 有 多 高 ， 組織 的 績效 就 有 多 高 ， 因此 必須 用 對 人 。 世上 沒有 不 重要 的 工作 ， 只有 不 具 發展性 的 工作 。 — — 《 杜拉克 談 高效能 的 5 個 習慣 》 〈 習慣 3 〉 問題 我 的 組織 還 差 多 遠 才 能 達到 最佳 績效 ？ 之所以 沒 能 達到 最佳 績效 ， 用錯 人 佔 了 多 大 的 成分 ？ 行動 努力 為 每 個 職位 找到 最 適當 的 人才 ， 以 提升 組織 的 績效 。 給 員工 第二 次 機會 只不過 因為 一 個 人 在 某 個 職位 上 表現 不佳 ， 並 不 表示 他 不 是 好 員工 ， 因此 就 得 請 他 走路 。 只不過 表示 他 可能 被 放錯 了 位子 。 — — 《 杜拉克 談 高效能 的 5 個 習慣 》 〈 習慣 3 〉 問題 我 的 組織 會不會 給 員工 第二 次 機會 ， 把 他 調到 更 能 發揮所長 的 位子 上 ？ 如果 會 的話 ， 獲得 第二 次 機會 的 員工 成功率 有 多 高 ？ 鼓勵 員工 勇於 承擔 組織 應該 容許 在 新 職位 上 表現 不佳 的 員工 有 機會 回到 與 過去 位階 和 薪資 相當 的 職位 上 工作 … … 單單 容許 員工 有 這樣 的 選擇 本身 就 會 產生 很 大 的 效應 ， 鼓勵 員工 離開 他們 覺得 安心 自在 的 職位 ， 勇於 承擔 風險 較 高 的 新 任務 。 組織 的 績效 端賴 員工 是否 願意 冒 這 類 的 風險 。 系統化 的 決策 評估 也 是 自我 發展 的 有效 工具 ， 可以 檢視 決策 的 成果 是否 符合 預期 ， 讓 管理 者 了解 自己 的 長處 何在 、 有 哪些 地方 需要 改進 、 還 欠缺 哪些 知識 或 資訊 、 看清楚 自己 有 哪些 偏頗 之 處 。 杜拉克 ， 〈 如何 成為 高效能 的 管理 者 〉 美國 《 哈佛 商業 評論 》 ， 2004年 6月 ， 61 頁 先 找 對 人 … … 再 決定 要 做 什麼 當 你 感到 需要 改革 人事 時 ， 趕快 採取 行動 。 （ 但 必須 先 確定 你 沒有 把 他 擺錯 位置 。 ） 柯林斯 ， 《 從 A 到 A+ 》 … … 遭到 革職 後 找到 新 工作 「 如果 你 曾 遭到 革職 ， 你 的 目標 是 擺脫 所謂 的 『 失敗 的 漩渦 』 ， 不要 讓 自己 陷入 停滯 和 絕望 的 無底洞。 」 威爾許 ， 《 致勝 》 行動 考慮 採取 以下 政策 ： 當 員工 表現 不佳 時 ， 仔細 評估 他 的 長處 及 另外 一 個 職位 的 要求 後 ， 將 他 調到 其他 職位 上 。 追蹤 獲得 第二 次 機會 的 員工 成功率 如何 。 把 新人 放 在 既有 職位 上 應該 把 重要 的 新 任務 交付給 行為 模式 和 習慣 都 已 為 大家 熟知 、 能 讓 大家 信賴 的 人 。 組織 常 喜歡 從 外界 招聘 新人 來 填補 新 的 職缺 ， 但 這 種 做法 風險 很 大 ， 難怪 失敗率 也 高 得 出奇 ， 高達 五○％ 以上 。 — — 《 杜拉克 談 高效能 的 5 個 習慣 》 〈 習慣 3 〉 問題 我 的 組織 是否 把 重要 的 新 任務 交付給 行為 模式 和 習慣 都 已 為 大家 所 熟知 、 能 讓 大家 信賴 的 人 ？ 高效能 的 管理 者 會 派 最 優秀 的 人才 去 因應 機會 ， 而 不 是 處理 問題 。 杜拉克 ， 〈 如何 成為 高效能 的 管理 者 〉 美國 《 哈佛 商業 評論 》 ， 2004年 6月 ， 62 頁 先 找 對 人 … … 再