段 可能 長達 數十 年 甚至 上百 年 的 過程 ， 還 會 創造出 許多 暢銷書 和 知名 作者 ， 但 我們 應該 記住 那些 都 是 切片 ， 而 不 是 結論 。 __UNDEF__ 中國 現場 __UNDEF__ 【 中國 最 大 電腦 公司 】 聯想 電腦 董事長 專訪 楊元慶 ： 我 說 的 話 ， 你們 更 應該 當真 聯想 一心 走出 中國 ， 進軍 世界 ， 一如 一九九○年代 的 宏碁 。 這 是 中國 向 外 擴張 的 開始 ， 更多 的 聯想 們 正在 路 上 ， 或者 準備 起步 。 二○○五年 九月 ， 就 在 聯想 成立 台灣 分公司 不久 ， 我 在 北京 上地 的 聯想 總部 裡 ， 與 這 位 目前 長駐 紐約 的 一 把手 ， 談起 他 的 目標 和 任務 。 問 ： 聯想 在 二○○四年 四月 之前 ， 發展 策略 主要 是 留在 中國 市場 ， 除 PC 之外 ， 另外 再 發展 伺服器 、 軟體 、 專業 服務 、 手機 和 網際網路 等 新 事業 ， 但是 自 二○○四年 四月 之後 ， 整 個 策略 改變 ， 縮編 其他 事業 ， 重新 聚焦 在 PC ， 並且 跨出 中國 市場 。 這 背後 的 原因 是 什麼 ？ 答 ： 在 二○○○年 之前 ， 聯想 一路 高速 成長 ， 在 中國 PC 市場 的 佔有率 接近 三成 ， 考慮 公司 未來 整體 的 成長性 ， 中國 市場 還是 大於 中國 以外 市場 ， 但 光 做 PC 不 夠 ， 所以 制訂 多角化 發展 策略 。 從 二○○○年 開始 ， 進入 伺服器 、 手機 、 軟體 、 服務 和 網路 等 市場 ， 但是 後來 有 兩 個 因素 改變 ， 我們 的 假設 也 必須 調整 。 第一 ， 中國 資訊 產業 的 成長 在 二○○○年 開始 放緩 。 第二 ， 中國 在 二○○一年 底 加入 WTO ， 各 個 行業 都 面臨 世界級 對手 加入 ， 在 手機 我 得 面對 諾基亞 ， 在 服務 得 面對 IBM ， 在 網路 得 面對 雅虎 ， 每 一 場 仗 突然間 變 得 非常 辛苦 ， 再 加上 原有 的 PC 市場 成長 放慢 ， 獲利 不如 從前 ， 很 難 再 用 從 PC 市場 賺到 的 錢 ， 去 支援 發展 其他 事業 。 我們 在 二○○四年 初 宣佈 ， 停止 多角化 ， 重新 專注 在 PC ， 並且 跨出 成長率 放慢 的 中國 市場 ， 往 外 發展 。 戰略 定調 之後 ， 我們 接著 做 兩 件 事 ， 第一 ， 在 中國 市場 的 業務 模式 要 變 ， 從 一級 、 二 級 大 城市 向 下 推廣 ， 進入 五 級 、 六 級 的 鄉鎮 市場 ， 原本 的 七 大 區 重畫 為 十八 大 區 ， 把 人力 都 派 下去 ， 開發 「 交易型 客戶 」 （ 中小企業 和 一般 消費者 ） 。 另外 ， 針對 「 關係型 客戶 」 （ 政府 單位 和 大型 企業 ） ， 則 是 建立 直銷 團隊 ， 由 專人 負責 提供 服務 。 第二 ， 規畫 PC 事業 往 海外 發展 的 計畫 ， 包含 和 IBM 進行 一 年 多 的 談判 ， 在 二○○四年 底 敲定 收購 ， 並 在 二○○五年 第二 季 完成 整合 。 實際 上 ， 我們 在 二○○四年 非常 艱苦 ， 同 時間 在 進行 兩 件 大 工程 。 我們 的 目的 很 清楚 ， 藉由 擴大 規模 、 降低 營運 成本 來 改善 獲利 ， 並 進入 更 大 的 市場 。 在 中國 ， 聯想 的 市場 銷售 涵蓋面 是 百分之百 ， 在 中國 以外 ， 主要 是 靠 IBM 的 PC 事業 ， 但 它 的 市場 銷售 涵蓋面 只有 一半 ， 集中 在 大多 戶 ， 缺少 中小企業 和 一般 消費者 。 所以 聯想 最 大 的 機會 就 在 這裡 ， 利用 在 中國 累積 對 中小企業 和 一般 消費者 的 經驗 ， 到 國外 用 IBM 的 平台 開拓 原本 沒有 開發 的 那 另一半 ， 特別 是 在 巴西 、 印度 和 俄羅斯 等 新興 市場 ， 這 是 聯想 的 優先 目標 ， 而 不 是 在 成熟 市場 。 全 世界 PC 有 六成 市場 來自 交易型 客戶 ， 在 中國 ， 那怕 再 小 的 鄉鎮 ， 我們 都 能 存活 ， 根據 不同 需求 快速 調整 產品 組合 ， 並 反應 在 生產 和 通路 管理 上 ， 以及 成本 控制 上 ， 有 一 整 套 經驗 。 當然 ， 不見得 中國 經驗 在 其他 國家 可以 照辦 照用 ， 建立 聯想 品牌 也 需要 時間 ， 但 這 是 我們 的 方向 。 五 年 後 ， 當 這 個 平台 搭好 ， 不 只 是 PC ， 還 會 有 其他 新 產品 在 上頭 銷售 。 我們 定下 的 目標 是 成長率 達 業界 平均 兩 倍 ， 如果 業界 成長 一○％ ， 聯想 就 要 成長 二○％ 。 問 ：PC 已 是 非常 低 利潤 的 行業 ， 要 衡量 是否 有 競爭力 ， 最 簡單 就 是 看 獲利率 。 怎麼 提升 淨利率 ？ 答 ： 光 看 毛利率 ， IBM 的 PC 超過 二○％ ， 在 業界 是 最 好 的 ， 但是 卻 沒有 賺錢 ， 因為 它 的 管銷 成本 高 。 聯想 之前 的 毛利率 只 有 一四％ ， 不如 IBM ， 但是 淨利率 卻 可以 到 五％ ， 因為 我們 的 管銷 成本 低 ， 這 方面 我們 比 IBM 控制 得 好 。 在 （ 二○○五年 ） 八月 公佈 的 財報 數字 裡 ， IBM 的 PC 已 從 虧損 轉為 獲利 ， 但 實際 上 我們 業務 還 沒有 整合 ， 只 是 這 個 事業部 不用 再 攤分 IBM 總部 原本 的 管理 費用 ， 改用 聯想 的 管理 平台 ， 成本 整 個 降下來 。 問 ： 許多 同業 都 把 矛頭 對準 聯想 ， 要 趁 你們 與 IBM 整合 完成 前 掠奪 客戶 。 你 怎麼 回應 ？ 之前 你 接受 大陸 媒體 採訪 時 也 說 過 五 年 後 要 挑戰 戴爾 之類 的 話 ？ 答 ： 我 要 澄清 ， 我 從來 沒 說 過 要 趕 超 其他 公司 ， 至於 其他 公司 這麼 說 ， 我 可以 理解 ， 是 要 給 自己 的 員工 一 個 願景 ， 沒有 願景 的 公司 肯定 是 不行 的 。 但是 願景 會不會 落實 ， 更多 要 看 執行力 。 把 這些 公司 的 目標 加起來 ， 早 就 超過 百分之百 ， 這 裡面 肯定 有 人 會 做 不 到 。 從 歷史 來 看 ， 聯想 一直 是 執行力 強 的 公司 ， 我 說 的 話 ， 你們 更 應該 當真 。 我 真正 說 的 是 ， 三 到 五 年 內 ， 聯想 會 成為 PC業 最 有 競爭力 的 廠商 之 一 。 第六 章 　 北京 挑戰 東京 北京 奧運 是 一 次 國家級 的 現代化 運動 ， 更 是 百 年 強國 夢 的 檢驗 。 這 是 一 場 華麗 的 實力 展示 ， 目標 在於 國家 形象 和 國家 平台 升級 ， 完成 「 中國 2.0 版 」 替換 。 上任 還 不滿 一 年 的 法國 總統 薩科奇 ， 完全 沒有 料到 ， 奧運 聖火 在 巴黎 傳遞 被 干擾 ， 會 造成 中國 民眾 如此 強烈 的 反彈 ，