影響力 很 快 從 普羅 大眾 進到 菁英 領域 ， 以及 商業界 ， 超越 了 杜拉克 、 波特 和 威爾許 。 西方 的 企業 管理 ， 是 在 工業 革命 後 提升 生產力 的 前提 下 ， 所 發展出來 的 一 套 體系 ， 是 以 數字 和 科學 為 基礎 演繹 而 來 。 但 在 中國 的 管理 ， 卻 缺少 這樣 的 前提 和 基礎 。 中國 自 秦朝 以後 ， 就 沒有 數字 管理 的 概念 ， 到 了 宋朝 ， 更為 嚴重 。 民間 養 馬 ， 逐年 虛報 ， 只 能 多 不能 少 ， 到 最後 國家 要 打仗 對付 北方 蒙古人 時 ， 才 發現 帳面 上 的 和 實際 上 的 差 太多 。 中國 的 管理 ， 並 不 是 從 數字 和 理性 著手 。 在 中國 出生 成長 、 在 美國 研究 教學 的 諾貝爾 物理獎 得主 楊振寧 也 比較 ， 《 易經 》 對 中國 影響 很 深 ， 造成 中國 社會 重 歸納 而 輕 演繹 ， 講 實用 不 重 推理 。 我 自己 就 有 過 經驗 。 我 的 腸胃 不 好 ， 經常 請 推拿 師父 上門 推拿 ， 他 告訴 我 ， 治 胃 的 穴位 在 膝蓋 下方 ， 他 按 過後 ， 我 果然 舒服 許多 ， 但 為什麼 和 胃 有關 的 穴位 跑到 膝蓋 下方 ， 他 也 說不上來 ， 當年 他 老師 就 是 這麼 教 他 的 。 忘掉 威爾許 中國 古代 崇尚 農耕 文明 ， 自 漢武帝 獨尊 儒家 和 唐朝 開始 科舉 考試 以來 ， 歷代 王朝 的 統治 時期 ， 「 士 、 農 、 工 、 商 」 的 社會 地位 排序 少有 變化 ， 而 商始終 居 於 末位 。 這 讓 市場 經濟 在 中國 一 開始 就 面臨 商業 倫理 核心 缺失 的 風險 。 在 此 前 的 市場 進程 中 ， 中國 企業 從 原料 設備 、 生產 流程 到 財會 制度 和 組織 架構 ， 都 奉 美國 模式 為 圭臬 。 奇異 前 執行長 傑克 ． 威爾許 在 中國 受 歡迎 的 程度 甚至 超過 美國 。 但 在 幾 年 的 實踐 當中 ， 中國 企業 意識到 對 歐美 公司 模式 和 管理 規則 的 尊崇 已 走火入魔 。 許多 言 必 稱 威爾許 的 企業家 ， 在 中國 採行 其 「 不 做到 行業 前 兩 名 ， 就 出售 、 裁撤 或 重整 」 ， 或者 照著 「 活力 曲線 」 定期 淘汰 後段 員工 的 企業 ， 後來 都 遭遇 很 大 的 問題 。 〈 忘掉 威爾許 〉 一 本 中國 財經 雜誌 的 標題 大膽 喊出 。 歷史學家 許倬雲 在 其 《 從 歷史 看 組織 》 一 書 中 ， 曾 歷數 中國 的 各 類 形式 組織 ， 並 提到 中國 最 長久 優秀 的 組織 ， 從來 都 不 是 制度 最 完備 、 管理 最 嚴厲 的 ， 而 總是 表現為 依賴 威權 魅力 、 矛盾 緩和 、 人人 自覺 勤奮 工作 的 組織 型態 。 上海 復旦 大學 管理 學院 教授 蘇東水 在 其 《 東方 管理 》 一 書 中 則 指出 ， 中西 管理 最 大 的 不同 在於 ， 對象 究竟 是 「 組織 」 還是 「 人 」 。 他 指出 ， 最 明顯 的 就 是 企業 在 處理 危機 時 ， 美國 企業 最 普遍 的 就 是 裁員 ， 以 達成 節約 組織 成本 ， 並 優化 組織 結構 。 但是 中國 企業 正好 相反 ， 中國人 認為 人 比 組織 重要 ， 更 可能 選擇 集體 減薪 而 不 是 裁員 。 中國人 相信 ， 只有 靠 大家 「 心 往 一 處 想 ， 勁 往 一 處 使 」 ， 才 有 可能 度過 難關 。 「 如果 不 依靠 員工 同舟共濟 ， 豈不 會 使得 人心 渙散 ， 繼而 自毀 長城 ？ 」 蘇東水 說 。 中西 企業 對於 效率 也 有 不同 的 理解 。 美國 企業 認為 「 效率 來自 競爭 淘汰 」 ， 遵從 威爾許 的 「 活力 曲線 」 ， 嚴格 淘汰 組織 裡 績效殿後 的 一○％ 。 但是 中國 企業 卻 認為 ， 「 效率 來自 穩定 和諧 」 ， 凡是 取得 成功 的 優秀 企業 ， 完善 的 制度 和 科學 的 流程 固然 重要 ， 但是 組織 的 凝聚力 才 是 關鍵 。 對於 「 團結 就 是 力量 」 的 深信不疑 ， 滋養出 中國 企業 「 得 民心 者 得 天下 」 的 原則 。 因此 ， 怎樣 才 能 得到 盡可能 多 的 民心 ， 成為 中國 企業 管理 者 最 大 的 課題 。 當 西方 企業 在 思考 「 誰 是 最 適合 管理 企業 組織 的 人 」 之 時 ， 中國 企業 思考 的 是 「 如何 讓 管理 者 達到 民心 所 向 」 的 境界 。 中國式 成長 邏輯 國學 在 中國 近年 暴紅 的 另 一 個 原因 ， 是 中國 企業 一直 尋求 跨出 海外 ， 但 至今 大多 失敗 ， 而 國學 給 他們 提供 了 解釋 。 中國 企業 走出去 的 路徑 何在 ？ 有 不少 企業 遵循 其他 跨國 公司 的 慣例 ， 以 併購 做為 捷徑 ， 像 聯想 、 海爾 、 華為 、 TCL 和 中海油 等 。 因為 業務 表現 不佳 ， TCL 在 先後 購併 法國 湯姆笙 的 家電 和 阿爾卡特 的 手機 事業 之後 ， 強吞 卻 難 消化 ， 業績 一蹶不振 ， 股票 已 被 證券 監管 機構 降級 為 接近 全 額 交割股 。 位於 深圳 的 電訊 設備 商華 為 ， 想 購併 英國 的 老牌 電信 設備 公司 馬可尼 （ Marconi ） ， 以及 美國 的 網絡 設備 公司 網康 ， 得到 的 答案 都 是 「 No !
 
」 ， 因為 兩 國 政府 都 懷疑 華 為 背後 有 中國 軍方 背景 。 來自 溫州 的 奧康 皮鞋 ， 一心 走出 「 中國製 」 的 廉價 和 仿冒 印象 ， 要 以 自有 品牌 進軍 世界 ， 卻 發現 世界 根本 不 歡迎 他們 。 西班牙 前 幾 年 的 燒 中國鞋 抗議 事件 ， 只 是 冰山一角 ； 歐盟 判定 的 傾銷 罪名 ， 則 是 在 傷口 上 撒鹽 。 奧康 沒有 屈服 ， 他們 反過來 控告 歐盟 ， 要 憑 自己 力量 在 歐洲 市場 擠開 一 條 縫 。 正當 中國 企業 對 此 進行 反思 之 時 ， 學者 給出 一 個 令 人 驚訝 的 答案 。 他們 梳理 中國 歷朝 興替 ， 發現 中國 自古 便 不 擅長 透過 兼併 來 征服 別 國 。 中國 歷史 上 有 兩 次 對 外族 的 大 範圍 征戰 ， 第一 次 發生 在 元朝 ， 第二 次 在 清朝 ， 兩 次 都 是 由 外族 入主 中原 後 所 主導 。 而 中國 歷史 上 被 經常 提起 的 盛世 ， 如 文景 之 治 和 貞觀 之 治 ， 推崇 的 均 為 內生性 成長 模式 。 即便 是 兵法 也 是 如此 。 《 孫子 兵法 》 強調 用兵 的 最 高 境界 是 「 不 戰 而 屈 人 之 兵 」 ， 通過 文化 、 體制 、 習俗 等 各 層面 上 潛移默化 的 影響 ， 而 令 對方 臣服 ， 用 今天 的 話 來 說 ， 就 是 「