、 各 項 完工 期限 、 緊急 程度 等等 。 換句話說 ， 我們 還要 根據 實際 需求 ， 決定 用 哪 一 種 時程表 ： 簡單 或 精細 、 重質 或 重量 、 強調 想法 還是 做法 、 只 針對 單一 專案 或是 和 其他 案子 比較 、 描述 現狀 還是 可能 的 情況 。 這時 SQVID 就 能 派上用場 ， 讓 你 心 裡 有 個 底 ， 在 下筆 畫圖 之前 事先 規畫 。 結合 六六 框架 和 SQVID ， 我們 得到 一 個 對應表 ， 涵蓋 了 各式各樣 的 問題 ， 稱為 視覺化 思考 對應表 （ Visual Thinking Codex ） 。 它 用起來 並 不 難 ， 每 一 格 都 有 兩 個 圖案 ， 分別 對應到 SQVID 的 兩 個 部份 。 我們 可以 按照 不同 的 訴求 對象 、 溝通 方式 、 資料 型態 … … 來 選用 最 適合 的 圖案 。 用 要 使用 這 張 對應表 的話 ， 先 確定 縱軸 （ 時間 、 地點 或 其他 ） ， 再 確定 橫軸 ， 找到 最 適合 的 圖案 框架 。 至於 打叉 的 部份 ， 表示 沒有 適合 的 框架 （ 例如 ， 多少 的 問題 是 沒辦法 質化 的 ） 。 我們 現在 把 這 張 對應表 用 在 之前 的 專案 管理 上 。 第1 步 ： 表明 在 某 個 期限 之前 完成 某些 事情 ， 算是 何時 的 問題 。 依照 對應表 ， 顯然 我們 要 畫 時程圖 。 第2 步 ： 我們 要 把 詳細 資料 提供給 小組 領導人 ， 所 呈現 的 資訊 必須 強調 精細 、 數量 和 做法 — — 這 是 個 包含 很多 個 程序 互動 的 時程圖 ， 裡頭 有 很多 明確 的 完成 時限 ， 還 有 很多 次 專案 。 我們 要 從 這裡 開始 。 還 記得 第一 章 提 過 的 小芬 嗎 ， 就 是 那 個 國際 出版 集團 的 品牌 經理 ？ 她 正 打算 去 見 大 老闆 ， 希望 他 支持 品牌 計畫 。 老闆 勢必 將 提出 一 堆 為什麼 ： 這 為什麼 對 我們 的 銷售 有 好處 ？ 為什麼 必須 現在 進行 ？ 投資 者 為什麼 會 買 帳 ？ 所以 這 會 是 個 非常 特殊 的 問題 ， 必須 用 不同 的 圖案 來 表示 。 第1 步 ： 我們 把 座標 降到 為何 那 一 行 ： 我們 要 畫 個 多重 變數圖 。 這 種 圖 比較 棘手 。 既然 想 說服 老闆 ， 就 得 多 花 點 心思 。 第2 步 ： 應該 設法 讓 計畫 的 遠景 盡量 契合 老闆 的 想法 ， 於是 ， 我們 選 一 個 願景圖 。 第3 步 ： 多 年 來 ， 老闆 一直 希望 大幅 領先 競爭 同業 ， 如果 這 張 圖 能 說明 我們 提出 的 計畫 能 讓 公司 提高 市佔率 ， 就 更 有 說服力 了 。 於是 ， 我們 決定 畫 一 個 強調 想法 、 重視 比較 的 多重 變數圖 — — 這 並 不 容易 做到 ， 但 如果 能 成功 的話 ， 這 份 辛苦 絕對 值得 。 以上 的 兩 個 例子 ， 一 個 是 管理 大型 專案 ， 需要 細密 的 時程圖 ， 另 一 個 則 是 小芬 想 找出 正確 的 策略 ， 要 畫 多 變數 圖 ， 都 要 先 確定 用 哪 個 框架 。 選定 框架 之後 ， 就 開始 畫圖 。 混合式 框架 六六 對應表 的 妙處 在於 以 簡御繁 ， 用 簡單 的 方式 來 涵蓋 變化 無窮 的 圖形 。 只要 我們 選對 切入點 ， 幾乎 沒有 呈現 不 出來 的 圖 。 並 不 是 只有 如何 和 為何 才 能 組合 在一起 。 人 的 視覺 系統 厲害 之 處 在於 能 把 各 種 觀看 的 方式 結合 在一起 ， 為 的 是 讓 我們 更 瞭解 周遭 的 環境 。 何時 可以 和 何處 結合 在一起 ， 多少 可以 和 什麼 結合 在一起 。 在 後面 的 章節 中 ， 把 兩 種 方式 結合 在一起 進行 展示 乃是 家常便飯 。 第一 種 是 時間 序列圖 ， 結合 了 數量 和 時間 ， 我們 會 在 第十三 章 提到 。 第二 種 是 價值鍊 ， 把 何時 的 時程圖 和 如何 的 流程圖 結合 在一起 ， 我們 會 在 第十四 章 加以 討論 。 CHAPTER 8 展示 SHOWING AND THE VISUAL THINKING MBA 筆 準備好 ， 一 展 身手 我們 現在 確認 了 問題 ， 挑選 了 合適 的 展示 框架 ， 用 SQVID 來 聚焦 問題 。 接下來 ， 我們 要 拿出 紙 和 筆 ， 準備 畫圖 。 如果 你 是 「 黑筆人 」 ， 很 有 繪畫 天份 ， 八成 認為 這 事 輕鬆 無比 。 如果 你 是 「 紅筆人 」 ， 很少 畫圖 的話 ， 此時 大概 戒慎 恐懼 ， 不 知 該 從 何 下手 ， 而且 也 畫 不 出 什麼 名堂 。 但是 ， 這 兩 種 心態 都 不 正確 。 這 件 事 需要 用到 一些 邏輯 能力 ， 不 像 美術 天才 想 得 那麼 容易 （ 因為 我們 要 強迫 自己 的 腦袋 去 進行 分析 ） 。 另一方面 ， 這些 邏輯 能力 人人 都 有 ， 所以 也 沒有 自覺 不 懂 畫圖 的 人 想 得 那麼 難 。 此刻 要 放 在 心 上 的 一 件 事 是 ， 我們 已經 知道 該 怎麼 做 了 。 只要 你 觀察入微 、 看 得 清晰 、 想 得 周全 ， 接下來 一切 好 辦 。 既然 每 一 種 框架 都 需要 採取 不同 的 途徑 ， 所以 我們 都 會 以 一兩 個 範例 實際 操作 。 這 已經 足以 釐清 本 書 的 重點 ， 但 遠遠 不能 涵蓋 現實 中 的 各 種 疑難雜症 。 然而 ， 這 就 是 視覺化 思考 的 巧妙 所在 。 區區 幾 張 圖表 ， 就 能 闡釋 其中 蘊含 的 理念 。 至於 運用 之 妙 ， 則 存乎 一心 。 視覺 思考 MBA 以 商業院 來 說 ， 攻讀 企管 碩士 的 學生 靠 個案 研究 ， 把 課堂 上 學到 的 財務 、 行銷 、 管理 的 知識 加以 運用 。 案例 無分 虛擬 或 實際 ， 重點 都 在於 將 抽象 概念化為 現實 情景 。 我們 在 第三 部 也 採取 這 個 途徑 ， 透過 實際 的 案例 來 體驗 視覺化 思考 的 威力 。 假設 有 一 家 軟體 公司 面臨 經營 危機 ， 以 此 為 背景 ， 按部就班 的 套用 之前 介紹 的 工具 ： 思考 流程 、 SQVID 、 對照表 。 利用 這 幾 個 工具 ， 建立 一 套 完整 的 圖形 ， 涵蓋 企管 課程 中 常見 的 主題 ， 從 客戶 調查 、 市場 行銷 、 產品 開發 、 財務 分析 、 專案 規畫 ， 最後 談到 戰略 決策 。 總之 ， 可以 看 的 東西 可 多 著 呢 。 任何 嚴謹 的 個案 研究 都 不 出 這 兩 條 路 ： 或是 鳥瞰 全貌 ， 或是 小題 深 掘 。 有些 讀者 會 想 趕快 了 解 全貌 ， 所以 我們 把 這 個 案例 研究 切成 六 章 ， 每 一 章 都 對應到 不同 的 視覺 框架 。 如果 你 的 興趣 在於 框架 本身 的話 ， 那麼 每 一 章 看 個 兩三 頁 就 可以 了