十 分鐘 ， 其他 學生 繼續 聊天 。 然後 ， 杜拉克 走到 教室 前面 ， 完全 沒有 參考 教科書 和 筆記 ， 開始 講課 。 兩 位 接班人 的 故事 杜拉克 一 開始 先 講 了 一 個 故事 ， 是 關於 他 觀察到 的 某 家 公司 的 狀況 。 公司 總裁 年紀 愈來愈 大 ， 他 知道 應該 開始 思考 接班 問題 。 幸運 的 是 ， 他 有 兩 位 副總裁 ， 兩 個 人 都 很 傑出 ， 年紀 適當 ， 而且 過去 在 公司 裡 都 成就 非凡 ， 創造 了 輝煌 的 紀錄 。 於是 他 加重 兩 位 副手 的 責任 ， 賦予 他們 新 的 頭銜 — — 執行 副總裁 。 他 將 兩 人 召來 ， 告訴 他們 ， 他 打算 在 五 年 內 退休 ， 而 他們 之中 ， 將 會 有 一 人 接班 擔任 公司 總裁 。 兩 人 都 謝謝 他 給 他們 這 個 機會 。 總裁 很 有 信心 ， 認為 自己 挑選 的 候選人 非常 恰當 。 雖然 兩 個 人 都 野心勃勃 ， 但是 他 知道 他們 無論 做 什麼 事 ， 都 會 將 公司 的 利益 置於 個人 利益 之上 。 他 知道 其中 任何 一 人 ， 都 會 是 傑出 的 接班人 。 在 見習 總裁 職務 的 五 年 中 ， 兩 位 候選人 開始 展現出 不同 的 行事 風格 。 雖然 無論 賦予 他們 什麼 任務 ， 兩 人 都 表現 得 很 好 ， 而且 都 能 成功 達成 任務 ， 但 執行 任務 的 過程 卻 南轅北轍 。 其中 一 人 在 總裁 交付 任務 之後 ， 會 詢問 必要 的 資訊 ， 以及 必須 在 何時 完成 任務 。 然後 他 會 召集 部屬 ， 而且 總是 會 在 幾 天 、 幾 個 星期 、 或 幾 個 月 後 ， 達成 任務 並 呈報 總裁 。 除非 他 需要 某些 特定 資訊 ， 或 他 想 做 的 某些 事情 稍稍 偏離 正常 程序 ， 需要 獲得 總裁 特別 許可 ， 否則 他 總是 自行 完成 任務 ， 絲毫 不 去 打擾 老總裁 。 另外 一 位 執行 副總裁 則 行事 風格 截然不同 。 總裁 交付 任務 後 ， 他 也 會 組織 部屬 ， 成功 完成 指派 任務 。 不過 很 大 的 不同 是 ， 第一 位 候選人 完全 獨立 運作 ， 除非 需要 特殊 協助 ， 否則 他 在 過程 中 絕 不 會 拿 細節 去 打擾 總裁 。 第二 位 候選人 卻 會 定期 和 總裁 討論 正在 進行 的 計畫 ， 經常 要求 召開 額外 的 會議 ， 持續 尋求 總裁 的 意見 。 「 所以 ， 」 杜拉克 問 ， 「 等到 總裁 退休 時 ， 他 會 挑選 哪 一 個 候選人 作為 接班人 ， 總是 成功 達成 任務 、 完全 不 需要 他 花 時間 操心 的 候選人 ， 還是 會 持續 尋求 他 協助 和 認可 的 候選人 ？ 」 許多 人 立刻 舉起 手 來 ， 包括 我 在 內 。 杜拉克 點 了 好幾 個 學生 回答 ， 每 個 人 都 表示 ， 總裁 應該 會 挑選 能 獨力 達成 任務 ， 而且 在 任務 完成 之前 ， 除非 碰到 特殊 問題 ， 否則 完全 不需 回報 的 那 位 候選人 。 我 也 抱持 同樣 的 想法 。 我們 都 認為 ， 新 總裁 未來 需要 獨自 承擔 營運 重任 ， 沒有 辦法 仰賴 老總裁 的 指導 。 杜拉克 要求 贊同 這 個 看法 的 人 統統 舉起 手 來 ， 好 統計 人數 。 結果 絕大多數 學生 都 同意 這 幾 位 學生 的 看法 ， 只有 少數 人 認為 經常 打擾 老總裁 的 候選人 會 雀屏中選 。 杜拉克 宣佈 結果 ： 「 你們 大半 都 錯 了 。 結果 總裁 挑選 了 會 持續 徵詢 他 意見 的 候選人 。 」 全 班 嘩然 ， 這 個 結果 違反 了 我們 所有 的 管理 知識 和 對 領導 的 理解 。 每 個 人 都 曉得 有 能力 獨自 作 決策 的 候選人 應該 雀屏中選 。 質疑 你 的 假設 杜拉克 回答 ： 「 每 個 人 都 『 知道 』 的 事情 往往 是 錯 的 。 你們 必須 明白 ， 我們 面對 的 是 人 。 大多數 高階 經理人 都 希望 自己 的 政策 和 建立 的 傳統 能 延續 下去 ， 因此 由於 第二 位 經理人 經常 和 總裁 接觸 及 互動 ， 總裁 對 他 比較 有 信心 。 「 雖然 兩 位 候選人 都 很 傑出 ， 但 總裁 覺得 他 比較 了 解 經常 和 他 接觸 的 那 位 主管 ， 對於 另外 一 位 主管 則 比較 沒有 把握 ， 而且 也 比較 沒有 投注 心力 去 協助 他 成功 。 他 已經 根據 部屬 以往 的 成就 來 挑選 最 適當 的 候選人 ， 之後 他 就 仰賴 自己 的 直覺 ， 但是 在 作 這麼 重要 的 決策 時 ， 在 考慮 了 所有 的 事實 後 ， 訴諸 直覺 是 完全 正確 的 做法 。 除非 這 位 總裁 平日 就 偏好 讓 部屬 獨立 運作 ， 否則 第一 位 候選人 應該 設法 因應 老闆 的 作風 ， 調整 自己 的 行事 風格 ， 即使 『 每 個 人 都 知道 』 ， 不斷 尋求 高階 主管 的 指導 ， 並 不 是 那麼 討喜 。 」 杜拉克 說 的 沒 錯 ， 我 應該 早 就 參透 這 點 。 當時 我 正好 和 那 位 獨立 作業 的 副總裁 一樣 ， 快要 失去 上司 的 信任 。 所以 這 個 故事 本身 ， 讓 我 上 了 重要 的 一 課 ， 但 「 大家 都 知道 的 事情 往往 是 錯 的 」 這 個 觀念 對 我 而言 更加 重要 ， 而且 我 相信 其他 許多 杜拉克 的 學生 也 有 同感 。 往後 幾 年 ， 我 聽到 杜拉克 好幾 次 提到 這 個 觀念 。 或許 經過 杜拉克 反覆 強調 後 ， 我 終於 開始 深入 思考 這 句 話 的 真正 意義 何在 。 這 段 看似 簡單 、 又 自相矛盾 的 說法 非常 正確 且 深 具 價值 ， 而且 不 只 是 對 企業界 而言 是 如此 。 杜拉克 想 強調 的 是 ， 我們 一定 要 不斷 質疑 我們 的 假設 ， 無論 假設 的 來源 為 何 ， 對於 大多數 人 都 「 知道 」 的 事情 或 認為 無庸置疑 的 假設 ， 更 需要 抱 著 這樣 的 態度 。 我們 應該 總是 對 這 類 「 知識 」 抱 著 懷疑 的 態度 ， 並且 更 嚴密 地 檢視 它 。 在 許多 情況 下 ， 「 眾所周知 的 正確 資訊 」 結果 卻 是 錯誤 的 比例 高 得 驚人 ， 即使 並非 通例 ， 也 可以 在 某些 特例 中 看到 這樣 的 狀況 ， 結果 會 導致 很 糟糕 、 甚至 災難性 的 管理 決策 。 以色列人 的 古老 智慧 當然 ， 有 許多 過去 人人 都 認為 是 真實 的 事情 ， 現在 卻 成為 笑談 ， 例如 「 地球 是 宇宙 的 中心 」 、 「 世界 是 平 的 」 。 古希臘人 都 知道 水 、 火 、 土 、 空氣 是 構成 萬物 的 四 個 基本 元素 。 當然 ， 現在 我們 都 知道