。 不過 ， 從 所有 跡象 看來 ， 兩 位 主管 卻 好像 參與 了 一 場 相隔 只 有 數 吋 遠 的 面對面 談判 ， 而 不 是 遠 在 千里 之外 。 透過 全像式 影像 ， 每 個 人 都 可以 看到 對方 的 立體 影像 ， 加上 高品質 的 音響 設備 ， 對方 看起來 和 聽起來 都 非常 真實 。 其中 一 位 主管 把 文件 送進 桌 上 的 傳真機 ， 幾千 里 外 ， 另 一 家 公司 會議桌 上 的 傳真機 立刻 吐出 這 份 文件 ， 花 的 時間 並 不會 比 你 把 文件 遞給 坐 在 對面 的 那 個 人 慢 多少 。 這樣 的 談判 方式 會不會 比 派 一 群 主管 飛越 半 個 地球 要 省錢 許多 ？ 聽說 有 一些 航空 業者 已經 在 重新 定義 他們 的 行業 ， 至少 重新 定義 商務 旅行 的 市場 。 他們 正在 考慮 投資 通訊 科技 ， 以 開創 自己 的 未來 ， 而 不 是 投資 於 更 快 或 更 經濟 的 噴射 客機 。 他們 希望 做到 十九世紀 壟斷 交通 運輸業 的 鐵路 公司 在 二十世紀 初 辦 不 到 的 事情 ， 也 就是 投資 於 有 潛力 的 未來 新 科技 ， 而 不 是 一心 只 想 擴大 過去 的 戰果 ， 將 過去 成功 的 模式 發揮 得 淋漓盡致 。 如何 看清 未來 雖然 企業 經營 需要 前瞻 的 思考 ， 如果 在 成功 的 產品 、 組織 、 策略 和 生意 還 非常 賺錢 、 或 發揮 極 大 效用 時 ， 就 將 它 拋棄 ， 將 是 非常 愚蠢 、 甚至 危險 的 行為 。 那麼 ， 就 航空業 的 例子 而言 ， 什麼 時候 算是 高瞻遠矚 ， 什麼 時候 又 是 浪費 時間 ， 「 未 能 固守 本業 」 呢 ？ 杜拉克 也 同意 ， 就 戰術 層次 而言 ， 仿效 成功 的 模式 很 有效 。 那麼 我們 如何 看清 環境 可能 出現 重大 變動 ， 必須 為 革命性 的 巨變 預 做 準備 呢 ？ 不妨 嘗試 以下 的 做法 ：●  努力 了 解周 遭 發生 的 事情 ， 不只 是 你們 這 一 行 發生 的 事情 ， 而且 是 全 世界 發生 的 事情 。 不但 要 想 辦法 熟悉 新 產品 ， 而且 還 要 了 解 環境 中 可能 對 公司 未來 營運 有 些微 影響 的 各 種 趨勢 。 換句話說 ， 必須 養成 習慣 ， 持續 閱讀 專業 期刊 、 報章 雜誌 、 網路 和 其他 相關 媒體 ， 並且 思考 你 看到 的 資訊 有 什麼 意義 ， 或 在 未來 將 代表 什麼 意義 。 必須 持續 不斷 地 這樣 做 。 ●  不要 只 問 會 發生 什麼 事 ， 而 要 問 自己 ， 根據 目前 的 情況 和 預期 的 發展 ， 未來 可能 會 出現 什麼 狀況 。 針對 你 目前 的 事業 ， 玩 一 玩 「 萬一 」 的 遊戲 。 萬一 … … ， 你 會 怎麼辦 ？ ●  密切 觀察 事情 的 發展 。 如果 連續 幾 季 銷售額 都 下降 ， 就 要 找出 原因 。 不要 假定 每 件 事 都 會 「 恢復 正常 」 ， 沒有 這 回 事 。 如果 某 幾 個 領域 銷售額 上升 ， 也 要 問 為什麼 。 美國 汽車 剛 開始 模仿 外國 小型 車 時 （ 主要 是 福斯 金龜車 ） ， 成績 慘不忍睹 。 由於 銷售 業績 年年 下滑 ， 福特 的 Falcon 、 普里茅斯 的 Valiant 和 雪佛蘭 的 雪維特 （ Chevette ） 汽車 都 只 有 幾 年 的 壽命 。 不過 ， 只有 福特 注意到 一 個 事實 ， 並 藉 此 獲利 ： 即使 在 銷售額 下滑 時 ， 汽車 的 某些 性能 仍然 持續 受到 消費者 青睞 ， 例如 緩衝 儀表板 、 桶型 座椅 和 「 四 檔 手 變速 」 的 換檔桿 等 。 福特 將 點點 跡象 連結 起來 ， 發展出 野馬 汽車 （ Mustang ） — — 結果 成績 斐然 。 ●  看清 沒有 任何 事情 能 永遠 持續 下去 。 要 在 精神 上 準備好 因應 改變 ， 並且 無論 先前 已經 投入 多少 時間 、 金錢 和 資源 ， 在 必要 時 ， 必須 能 立即 採取 行動 。 絕對 不要 忘 了 會計師 的 信條 ： 沉沒 成本 就 是 沉沒 成本 （ 註 ： 「 沉沒 成本 」 是 為 過去 的 決定 所 產生 的 支出 ， 無論 現在 做 任何 決定 都 無法 加以 回復 ） ， 沒有 任何 事情 能 永遠 持續 下去 。 ●  不應該 為 改變 而 改變 ， 應該 建立 固定 的 機制 ， 定期 檢討 每 一 個 產品 、 策略 、 戰術 和 政策 。 積極 尋找 改變 的 機會 ， 運用 改變 來 領先 競爭 對手 ， 讓 你 目前 所 做 的 事情 變 得 落伍 。 ●  採用 新 構想 、 新 觀念 ， 捨棄 過去 的 成功 模式 ， 改採 能 讓 未來 更 成功 的 模式 。 這樣一來 ， 你 不但 會 成功 ， 而且 會 大大 的 成功 。 本 堂 課 重點 ： 緊緊 抓住 過去 成功 不 放 的 公司 終 將 失敗 ， 而且 有時候 是 慘敗 。 如果 你 要 繼續 成功 ， 就 不可 避免 地 必須 改變 。 你 必須 準備好 迅速 改變 ， 放棄 過去 造就 你 的 一切 。 最好 能 高瞻遠矚 ， 藉由 自行 推動 的 改變 ， 開創 自己 的 未來 。 第4 堂 課 　 面對 問題 時 ， 無知 比 經驗 更 可貴 杜拉克 開始 講 這 堂 課 時 ， 我們 以為 他 是 為了 說明 論點 ， 而 故作 驚人之語 。 杜拉克 當然 不 是 喜歡 誇耀 自己 過往 成就 的 那 種 教授 ， 杜拉克 從來 不 是 傲慢 自大 的 人 ， 雖然 他 引用 的 小 故事 偶爾 不 夠 精確 ， 但 他 提出 的 論點 本身 卻 絕對 正確 有力 。 無論如何 ， 一九七六年 一月 某 個 冷颼颼 的 下午 ， 四點鐘 過後 不久 ， 杜拉克 出乎意料 之外 地 開始 講解 這 寶貴 的 一 課 。 我 已經 不 記得 確切 的 日期 了 ， 但 不 知道 為什麼 ， 每當 我 想到 杜拉克 上 這 堂 課 的 情景 時 ， 老是 記得 那 天 的 天氣 冷颼颼 的 。 我們 在 哈波館 最 大 的 教室 上課 。 哈波館 是 克萊蒙 學院群 分配給 克萊蒙 研究所 的 一 棟 老 建築物 。 克萊蒙 學院群 包括 了 五 個 大學部 的 學院 和 兩 個 研究所 ， 以及 為 這 七 個 機構 提供 一般性 服務 的 中央 機構 。 哈波館 的 牆壁 上 掛 著 以往 曾經 在 此 任教 過 的 教授 和 學術 主管 ， 大都 附上 了 他們 在 學術界 的 頭銜 。 進入 這 棟 建築物 後 ， 首先 就 會 在 一樓 看到 我們 的 教室 。 這 間 教室 非常 大 ， 因為 杜拉克 上課 的 教室 必須 很 大 。 怎麼樣 才 能 問 「 對 」 問題 ？ 這 天 晚上 的 授課 內容 一點 也 不 無聊 ， 而且 最 重要 的 教訓 有如 寶玉 般 立刻 綻放 光芒 。 一 開始 ， 杜拉克 回憶 他 在 美國 和 日本 與 不同 企業 合作 的 經驗 。 他 告訴