還 沒 停止 。 我 累壞 了 。 我 已經 工作 了 一 整 天 ， 很 想 早點 回家 陪陪 家人 。 下課 後 ， 我 還 得 開 半 個 多 小時 的 車 ， 才 能 回到 帕薩迪納 的 家 ， 而 明天 我 還 得 一大早 就 起床 去 上班 。 幸好 當時 我 還 在 某 家 公司 擔任 研發 部門 主管 ， 上班 地點 離開 我 家 只 有 幾 英里 的 路程 。 身為 部門 主管 ， 我 每 天 早上 總是 第一 個 抵達 辦公室 。 八點鐘 之後 ， 我 要 和 直屬 主管 — — 公司 總裁 開會 ， 但 杜拉克 還 在 講課 。 我 坐 在 教室 第一 排 中央 的 位置 ， 但 不管 我 是 不 是 坐 在 第一 排 ， 如果 這 是 別的 教授 的 課 ， 我 早 就 趁 其他 人 不 注意 ， 躡手躡腳 地 離開 了 。 但 我 怎麼 可能 就 這麼 大剌剌 地 站起來 ， 走出 杜拉克 的 教室 呢 ？ 其他 五 、 六十 個 同學 也 沒有 一 個 人 站起來 走出去 。 最後 ， 十一點 過 後 不久 ， 杜拉克 終於 開始 下 結論 ， 把 今天 的 重點 作 個 總結 ， 然後 就 下課 了 。 等到 我 回到 家 ， 已經 差不多 十一點 四十五分 了 。 我 忍受 了 太太 的 埋怨 ， 發誓 下 一 回 如果 他 晚 下課 ， 我 絕對 不再 乖乖 坐 在 教室 裡 ， 無論 講課 的 人 是 不 是 杜拉克 ， 也 不管 其他 學生 對於 我 站起來 走出去 會 作 何 感想 。 幾 個 星期 後 ， 同樣 的 情形 再度 發生 。 過 了 下課 時間 ， 杜拉克 仍 在 繼續 講課 。 我 待到 十點 零五分 ， 然後 就 悄悄 從 第一 排 的 座位 上 起身 ， 把 筆記本 和 上課 講義 收進 公事包 裡 ， 向 杜拉克 點頭 道別 ， 他 也 點點頭 ， 然後 我 就 離開 了 。 看到 我 離開 ， 其他 好幾 位 同學 也 跟著 走出去 。 但 我 對 這 件 事 還是 耿耿於懷 ， 所以 第二 天 我 打電話 給 一 位 同學 。 「 大家 有沒有 注意到 我 離開 ？ 」 我 問 他 。 「 喔 ， 有 啊 。 」 他 說 ： 「 我 想 你 應該 注意到 ， 你 還 帶走 了 幾 個 同學 。 」 「 彼得 有沒有 說 什麼 ？ 」 「 沒有 ， 但是 你 錯過 了 一些 有趣 的 內容 。 」 「 什麼 內容 ？ 」 我 問 。 「 你 錯過 了 彼得 一 段 真正 辛辣 的 評論 。 我們 當時 正在 談 規劃 的 問題 。 他 說 很 重要 的 是 計畫 和 策略 必須 能 因應 環境 的 變化 。 於是 有 人 問 ， 你 怎麼 能 預測 未來 呢 ， 即使 你 今天 開始 執行 計畫 ， 你 一邊 進行 的 時候 ， 環境 一定 也 在 不斷 改變 。 」 我 知道 ， 當 我 的 同學 提到 「 環境 」 時 ， 他 指 的 是 公司 在 執行 計畫 時 會 碰到 的 情勢 ， 包括 科技 、 經濟 和 政治 等 情勢 。 我 的 同學 繼續 說 ： 「 彼得 回答 ， 你 沒有 辦法 預測 未來 環境 會 變 得 如何 ， 你 可以 做 的 是 創造 未來 。 」 「 到底 要 怎麼樣 才 能 創造 未來 呢 ？ 」 「 我 不 知道 。 我們 也 問 他 這 個 問題 。 由於 當時 已經 超過 下課 時間 差不多 一 小時 了 ， 只有 不到 一半 的 同學 還 留在 教室 聽課 ， 所以 彼得 答應 下 星期 會 告訴 我們 。 」 從此 以後 ， 如果 杜拉克 講課 超過 時間 ， 我 會 視 第二 天 的 行程 和 我 對講課 內容 的 興趣 來 決定 。 如果 我 還是 決定 先 離開 ， 第二 天 我 總是 會 問 留下來 聽課 的 同學 後來 杜拉克 講 了 什麼 。 就 杜拉克 而言 ， 他 很 清楚 ， 他 的 學生 都 是 有 正職 的 上班族 ， 大老遠 開車 過來 聽 他 講課 。 只要 他 認為 針對 今天 的 主題 ， 還 有 一些 東西 需要 講解 ， 他 就 會 繼續 講 下去 ， 但 如果 到 了 下課 時間 ， 我們 必須 離開 ， 他 也 不會 阻攔 我們 ， 即使 我們 坐 在 第一 排 也 無妨 。 這 件 事 也 充分 展現 他 人格 的 另 一 面 ， 而且 這 件 事 絕對 不會 影響到 我們 的 成績 及 與 他 之間 的 友誼 。 後來 我 自己 也 當上 教授 之後 ， 我 盡量 牢記 這 類 的 事情 。 如何 創造出 你 想要 的 未來 ？ 在 我 走出 杜拉克 的 課堂 之後 一 個 星期 ， 他 遵守 諾言 ， 針對 如何 因應 未來 的 問題 ， 足足 講 了 一 堂 課 。 杜拉克 重申 ， 未來 是 不可 預測 、 但 可以 創造 的 。 他 強調 ， 雖然 規劃 （ 尤其 是 策略性 規劃 ） 是 很 困難 、 而且 高風險 的 事情 ， 但 也 是 管理 者 最 重要 的 責任 。 「 策略性 規劃 並非 關乎 在 未來 作 決策 ， 」 他 說 ， 因為 我們 只 能 在 現在 、 在 當下 作 決策 。 所以 他 真正 探討 的 是 ， 現在 所 作 的 決策 如何 為 公司 創造出 我們 想要 的 未來 ， 也 就是 不管 我們 後來 可能 面臨 什麼 樣 的 環境 條件 ， 都 能 達到 我們 設定 的 目標 。 不過 很 重要 的 是 從 目標 著手 。 到底 我們 想 做 的 是 什麼 ？ 唯有 釐清 這 件 事 之後 ， 我們 才 能 決定 目前 需要 採取 什麼 行動 ， 來 實現 這些 目標 。 我 特別 注意 杜拉克 的 講課 內容 ， 是 因為 當時 我 在 工作 上 正 面臨 挑戰 。 我們 公司 的 業務 主要 來自 美國 政府 。 不幸 的 是 ， 政府 都 在 九月 會計 年度 開始 時下 大部分 的 訂單 。 我們 會 參與 競標 生產 合約 ， 盡量 多 爭取 一些 訂單 ， 然後 採購 材料 ， 開始 為 政府 客戶 製造 產品 。 生產 完畢 後 ， 我們 的 機器 和 人力 通常 都 會 閒置 ， 直到 下 一 個 生產 週期 開始 。 所以 我們 每 年 都 會 經歷 這樣 的 生產 高峰 和 低谷 。 這麼多 員工 無 事 可 做 ， 白白 浪費 的 管銷 成本 讓 我們 損失 了 很多 錢 。 公司 總裁 要求 我 好好 研究 一下 這 個 問題 ， 並且 提出 一 個 可以 用 同樣 的 機器 和 勞工 來 製造 、 行銷 方式 也 類似 的 產品 ， 只是 訂單 不要 來自 美國 政府 。 我 研究 了 問題 ， 也 向 高層 報告 我 的 發現 。 結果 他們 叫 我 為 這 個 生意 擬訂 五 年 計畫 。 有 些 人 或許 會 稱 之 為 策略性 計畫 ， 但 對 我 而言 ， 還 不 那麼 具 策略性 。 我 同樣 沒辦法 預測 未來 ， 但 我 當然 想要 為 我 的 公司 在 這 個 領域