離開 會議室 ， 你們 會 為 我 加薪 ， 但 對於 我 現在 正 努力 做到 的 每 一 件 事情 而 言 ， 這樣 做 會 適得其反 。 」 杜拉克 也 提到 ， 在 軍 中 ， 高階 將領 經常 要 負責 作 攸關 生死 的 決策 ， 他們 在 戰時 可能 要 領導 數十萬 、 或 甚至 百萬 大軍 ， 管理 價值 數百萬 美元 的 庫存 和 設備 ， 而 他們 的 年薪 只 有 十萬 美元 ， 也 沒有 分紅 。 當然 ， 通貨膨脹 發揮 了 作用 。 今天 ， 高級 將領 的 最 高 年薪 為 十六萬九千九百九十五．五六 美元 ， 而 最 低階 的 士兵 年薪 為 一萬四千一百三十七．二○ 美元 ， 最 高階 的 將領 和 最 低階 的 新兵 薪資 比為 十二：一 。 請問 貴 公司 執行長 和 基層 新人 的 薪資 比 為 何 ？ 不幸 的 是 ， 我 當時 沒有 記下 杜拉克 的 其他 例子 ， 但是 一定 沒有 幾 個 企業 主管 能夠 和 艾佛森 （ Ken Iverson ） 相提並論 ， 艾佛森 曾經 是 身價 數十億 美元 的 紐可 公司 （ Nucor Corporation ） 的 執行長 ， 當時 紐 可 是 美國 三 大 鋼鐵 公司 之 一 。 拒絕 加薪 的 執行長 艾佛森多 年 前 就 已 退休 。 事實 上 ， 他 已經 在 二○○二年 與 世長 辭。 不過 ， 艾佛森 擔任 紐可 執行長 的 時候 ， 這 家 全美 第三 大 鋼鐵 公司 在 衰退 的 鋼鐵業 中 ， 持續 締造 高 獲利 。 紐可 七千 名 員工 的 待遇 堪稱 鋼鐵業 最佳 ，然 而 他們 所 生產 的 每 噸 鋼鐵 中 的 勞工 成本 卻 是 業界 最 低 。 雖然 紐可 名列 《 財星 》 五百 大 企業 ， 但 企業 總部 只有 二十四 名 員工 ， 執行長 和 第一線 員工 之間 只 有 四 個 管理 層級 。 艾佛森 剛 當上 執行長 時 ， 紐可 搖搖欲墜 。 他 把 紐可 公司 打造為 高 獲利 的 鋼鐵 巨人 ， 他 採用 的 方法 正好 和 杜拉克 所 說 的 高階 主管 與 員工 的 薪資 比 有關 。 當 鋼鐵業 在 一九八二年 幾乎 崩潰 時 ， 鋼鐵 工人 的 人數 一 夕 之間 從 四十萬 降為 二十萬 人 。 紐可 也 不得不 將 鋼鐵 產量 減少 一半 ， 但 艾佛森 卻 沒有 精簡 任何 人力 。 他 為何 能 避免 其他 鋼鐵 公司 都 不得不 採取 的 行動 ？ 艾佛森 堅持 管理 階層 大幅 減薪 。 部門 主管 的 減薪 幅度 最 高 達到 四○％ ， 在 艾佛森 堅持 下 ， 高階 主管 減薪 幅度 更 達 六○％ 。 當時 《 財星 》 雜誌 五百 大 企業 的 執行長 個個 都 坐領 百萬 年薪 ， 艾佛森 卻 將 自己 的 年薪 從 四十五萬 美元 減為 十一萬 美元 ， 減薪 幅度 高達 七五％ 。 後來 單單 這樣 ， 還 不足以 因應 危機 ， 於是 艾佛森 把 每 星期 工作 天數 從 五 天 減為 四 天 ， 後來 又 減為 三 天 。 這樣 做 表示 紐可 的 工人 領到 的 工資 平均 會 減少 二五％ 。 「 你 知道 這樣 做 很 傷感情 ， 」 艾佛森 說 ： 「 但是 ， 當 我 巡視 各 個 工廠 時 ， 從來 沒有 聽 過 任何 員工 抱怨 這 件 事 ， 一 次 都 沒有 。 」 當 員工 充分 明白 他們 的 領導人 也 大幅 減薪 後 ， 他們 會 有 這樣 的 反應 也 就 不足為奇 了 。 艾佛森 說 ： 「 只有 這樣 做 才 對 。 當然 ， 這 不 是 刻 在 石頭 上 、 牢不可破 的 規則 。 有朝一日 ， 如果 我們 為 了 拯救 紐可 ， 不得不 裁員 時 ， 我們 也 只有 裁員 ， 但是 必須 在 我們 試 過 其他 所有 辦法 之後 ， 才 走到 這 一 步 。 我們 稱 之 為 『 同甘共苦 』 。 當 景氣 好 的 時候 ， 我們 分到 好處 ； 景氣 變 差 的 時候 ， 領導人 也 必須 分擔 痛苦 。 對 我們 所有人 而言 ， 尤其 是 對 領導人 而 言 ， 必須 把 職責 置於 個人 利益 之上 ， 當然 也 必須 在 我 的 個人 利益 之上 。 」 在 這 方面 ， 杜拉克 也 以身作則 。 毫無 疑問 ， 他 充分 發揮 自己 的 天份 ， 從 輔導 企業 和 著書 論述 上 ， 累積 了 大 筆 財富 ， 然而 他 一直 住在 克萊蒙 的 中產階級 社區 中 一 棟 簡樸 的 房子 裡 。 有 人 曾經 指出 ， 杜拉克 原本 大可 創辦 「 杜拉克 集團 」 ， 大量 培養 徒子 徒孫 ， 充分 運用 自己 的 名聲 ， 打造出 全 世界 最 大 的 企管 顧問 公司 。 但是 他 沒有 這樣 做 ， 因為 他 很 清楚 自己 想 做 什麼 ， 以及 他 一生 中 想 對 社會 有 什麼 貢獻 。 他 獲得 的 財富 只不過 是 他 設定 目標 和 作出 貢獻 後 的 副產品 罷了 。 杜拉克 的 這 番 談話 正 充分 反映 了 他 想 教導 我們 的 觀念 — — 管理 者 和 領導人 的 責任 及 擔當 。 他 完全 無法 明白 ， 當 企業 表現 不佳 或 需要 裁員 時 ， 最 高 主管 怎麼 還 能 坐領 高薪 ？ 事實 上 ， 前面 例子 中 有 擔當 的 領導人 只不過 是 杜拉克 舉 的 眾多 例子 之 一 ， 但 我 印象 最 深 的 是 ， 這 個 例子 強調 ， 即使 某 項 決策 或 行動 不 是 由 他 提出 的 ， 例如 為 自己 加薪 ， 領導人 或 企業 主管 仍然 必須 勇於 承擔 責任 。 就 許多 方面 而言 ， 杜拉克 關於 領導人 的 責任 與 擔當 的 這 番 談話 ， 正好 呼應 了 我 剛 入 社會 時 學到 的 教訓 。 我 相信 所有 的 組織 領導人 ， 包括 企業 領導人 ， 都 應該 無條件 地 接受 這 個 觀念 ， 也就是說 ， 領導人 必須 為 他 的 組織 達成 或 未 達成 的 成就 負起 責任 ， 無論 其他 任何 因素 的 影響 ， 包括 經營 環境 或 經濟 情勢 改變 ， 最後 的 責任 都 必須 由 領導人 一 肩 挑起 ！ 回顧 我 過去 多 年 來 擔任 領導人 的 經驗 ， 無論 在 軍隊 、 在 企業 、 或 在 學術界 ， 每 一 次 失敗 的 根本 原因 ， 幾乎 都 是 因為 我 做 了 某些 事情 或 沒有 做 某些 事情 ， 以至於 成果 不如 理想 。 杜拉克 拿 主管 薪酬 來 作為 主要 的 例子 ， 但 主管 薪酬 只不過 代表 了 主管 所 採取 （ 或 未 採取 ） 的 行動 ， 重要 的 是 ， 主管 終究 要 為 這些 行動 承擔 責任 。 工會 也 需要 有 擔當 談完 高階 主管 ， 杜拉克 接著 討論 勞工 ， 尤其 是 工會 的 問題 。 他 告訴 我們 ， 過去 曾經 有 一 度 管理 階層 毫不 留情 地 剝削 勞工 ， 因此 勞工 成立 工會 ， 以 保護 工人 不會 遭到 不 公平 的 待遇 。 所有 工會 的 組成 都 有 其 正當性 ， 美國 和 其他 許多 國家 的 勞工法 主要 宗旨 都 在 保護 工人 不會 遭受 不 公平 的 待遇 。 問題 在於 ， 大多數 的 工會 都 認為 他們 只 負責 為 工人 爭取 福利 ， 而 不 認為 他們 需要