臨界點 時 ， 組織 將 無法 有效 運作 ， 失去 競爭力 ， 整 個 組織 也 將 崩潰 瓦解 。 彼得 原理 乃是 奠基 於 彼得 對 組織 的 觀察 ： 每 個 組織 都 有 許多 不同 的 層級 。 新人 通常 都 從 最 基層 開始 做 起 。 當 他們 表現 良好 ， 證明 自己 足以 勝任 目前 職務 時 ， 公司 就 會 把 他 升到 高 一 個 層級 的 位子 上 。 這 個 流程 會 一再 反覆 。 根據 彼得 原理 ， 像 這樣 先 升遷 、 然後 展現 能力 和 績效 、 再 升遷 的 流程 ， 可以 永 無止境 地 一再 循環 下去 ， 或 至少 直到 員工 升到 他 再 也 無法 勝任 的 位子 上 ， 升遷 流程 才 嘎然 而 止 ， 如果 沒有 外在 干預 ， 這 名 員工 就 會 一直 停留 在 這 個 職位 上 。 想 讓 員工 回到 他 前 一 個 表現 良好 的 職位 上 ， 即使 不 是 不可能 ， 也 將 非常 困難 。 不過 如果 組織 不 採取 一些 行動 ， 讓 員工 離開 他 無法 勝任 的 職位 ， 公司 終 將 嚐到 苦果 。 根據 勞倫斯 ． 彼得 的 說法 ， 結果 任何 組織 的 高階 職位 都 將 充斥 著 在 前 一 個 職位 表現 出色 、 卻 無法 勝任 目前 工作 的 人 。 很多 人 都 呼應 這 個 說法 ， 因為 他們 樂於 認為 自己 的 上司 已經 升到 他 無法 勝任 的 職位 。 雖然 彼得 原理 也 提醒 管理 者 注意 ， 他們 提拔 的 每 個 員工 都 必須 符合 新 職位 要求 的 條件 ， 不過 一般 的 解決 方式 都 是 ， 由於 公司 無法 將 已 達 能力 極限 、 無法 勝任 目前 職務 的 人 降職 ， 所以 就 必須 讓 他 走路 ， 否則 由於 無能 的 管理 者 佔據 了 大量 高階 職位 ， 公司 終 將 一敗塗地 ， 嚐到 苦果 。 因此 麥昆 才 會 引用 彼得 原理 ， 為 自己 想 開除 諾瓦克 而 辯護 。 但 杜拉克 強烈 反對 這 種 說法 。 彼得 原理 的 危險 杜拉克 之所以 反對 彼得 原理 ， 有 好幾 個 原因 。 首先 ， 他 認為 彼得 原理 的 概念 過度 簡化 。 隨著 科技 發展 ， 靠 智力 工作 的 人 ， 也 就 是 杜拉克 所 的 「 知識 工作者 」 ， 變 得 愈來愈 重要 。 因此 ， 愈來愈 多 經理人 可能 被 擺到 他 偶爾 可能 會 應付 不 來 的 職位 上 。 領導人 應該 盡 一切 努力 ， 避免 發生 這樣 的 情況 。 杜拉克 說 ： 「 我們 無 權 要求 員工 承擔 他們 可能 做 不 來 的 工作 ， 我們 無 權 打擊 他們 。 優秀 的 年輕人 還 沒有 多 到 可以 任意 被 我們 犧牲 的 地步 。 」 經理人 的 職責 就 是 把 對 的 人 放到 對 的 位子 上 。 但 更 重要 的 是 ， 對 組織 而言 ， 每 個 人 終 將 升到 他 無法 勝任 的 位子 ， 是 很 危險 的 觀念 。 根據 彼得 原則 ， 如果 一 個 人 升到 他 無法 勝任 的 位子 ， 理論 上 組織 別 無 選擇 ， 只好 設法 擺脫 這樣 的 員工 ， 免得 日後 會 有 愈來愈 多 無能 的 經理人 制定 愈來愈 多 不當 的 決策 ， 令 組織 不勝負荷 。 不過 ， 彼得 原理 的 主要 概念 和 建議 的 行動 有 很多 缺點 。 根據 彼得 原理 ， 碰到 「 能力 不足 」 的 問題 ， 唯一 的 解方 只有 「 解雇 」 一 途 。 然而 在 考慮 是否 要 開除 員工 時 ， 基本 問題 在於 ， 組織 已經 先 假設 員工 失敗 的 主因 在於 能力 不足 。 有 一 次 ， IBM 創辦人 華生 （ Thomas Watson ） 要求 剛 上任 的 副總裁 來 見 他 ， 這 位 副總裁 升官 後 就 搞砸 了 第一 項 任務 ， 讓 公司 損失 了 一百萬 美金 。 這 個 年輕人 到 大 老闆 辦公室 報到 時 ， 已 作 了 最 壞 的 打算 。 「 我 猜 你 叫 我 來 ， 是 要 開除 我 。 」 他 一 走進 華生 的 辦公室 就 表示 。 「 開除 你 ！ 」 華生 驚呼 ： 「 我們 才 剛 花 了 一百萬 美金 的 昂貴 學費 來 教育 你 。 」 如果 公司 相信 並 採行 彼得 原理 ， 經理人 身 上 會 背負 沉重 的 壓力 ， 不 敢 犯 任何 錯誤 ， 但是 任何 人 在 採取 任何 行動 時 ， 都 不可能 完全 不 犯錯 ， 而且 這 也 是 合理 的 風險 。 由於 這 種 額外 壓力 ， 經理人 不 太 可能 願意 冒 任何 風險 或 甚至 承擔 完全 的 責任 ， 而 這些 都 很 重要 。 這 種 「 零 失敗 」 的 氛圍 必然 帶來 問題 。 組織 如果 相信 彼得 原理 ， 並 針對 彼得 原理 所 假設 的 現實 而 採取 上述 解方 ， 絲毫 不能 鼓舞 員工 士氣 。 因為 這 表示 ， 有 才幹 、 肯 打拚 、 長期 對 公司 忠心耿耿 的 員工 最後 不可 避免 地 都 必須 面對 注定 的 命運 。 他 將 被 踢出 公司 ， 或 頂多 明升 暗降 或 被 派 個 閒差事 。 所以 ， 公司 上下 每 個 經理人 最好 採取 行動 ， 確保 自己 不會 犯下 任何 錯誤 ， 也 絕對 不會 失敗 。 這 個 理論 隱含 了 一 個 假設 ： 如果 經理人 無法 勝任 某 個 職務 ， 他 就 無法 勝任 其他 同樣 層級 或 更 高 層級 的 工作 。 此外 ， 如果 經理人 在 某 個 職務 上 表現 得 十分 無能 或 甚至 失敗 了 ， 他 就 永 無 翻身 之 地 ， 沒有 辦法 在 其他 職位 上 展現 優異 的 成績 。 這 兩 個 假設 都 錯 了 ， 而且 不但 不 公平 ， 更 大大 浪費 了 員工 的 潛能 ， 因為 歷史 上 不 乏 看似 「 無能 」 的 人 後來 卻 達到 非凡 成就 的 先例 。 彼得 原理 的 反証 梅西 （ Rowland Hussey Macy ） 是 美國 麻薩諸塞州 南塔克 的 教友會 教徒 。 讀商 的 他 開 了 一 家 零售店 ， 結果 失敗 了 。 他 又 開 了 另 一 家 店 ， 也 失敗 了 。 他 開 了 六 次 店 ， 每 次 都 失敗 。 如果 他 開 的 店 是 某 個 名列 《 財星 》 雜誌 五百 大 企業 的 旗下 事業 ， 而且 公司 採行 彼得 原理 ， 可能 早 在 第一 家 店 失敗 時 ， 他 就 已經 被 炒 魷魚 了 ， 因為 顯然 他 不 懂得 開店 ， 缺乏 經營 能力 ， 也 不 是 做生意 的 料子 。 不過 梅西 的 第七 次 嘗試 卻 成功 了 ， 他 過世 前 累積 了 龐大 財富 。 一百五十 年 後 ， 梅西 百貨 依然 屹立不搖 ， 每 年 大約 八百 家 分店 的 總營收 高達 三百億 美元 。 對於 在 締造 驚人 成就 前 、 曾 六 度 被 視為 已 達 能力 極限 的 人 而言 ， 他 留下 的 遺產 還 真 可觀 。