世 ， 芝加哥 大學 商學院 則 強調 量化 分析 和 以 數據 分析 為 基礎 的 決策 。 兩 個 商學院 都 明智 地 推出 新 課程 ， 以 彌補 原本 的 不足 。 這些 課程 承認 每 個 狀況 都 各 不 相同 ， 經理人 除了 仰賴 電腦 分析 和 過去 的 經驗 之外 ， 也 必須 運用 頭腦 和 膽識 來 經營 企業 。 綜合 以上 種種 不同 概念 ， 我 相信 由於 杜拉克 的 影響 和 他 對於 各 種 不同 管理 方式 的 明智 判斷 ， 克萊蒙 當時 在 企管 教育 理論 上 確實 領先 群倫 。 本 堂 課 重點 ： 杜拉克 在 課堂 上 和 我們 討論 的 管理 控制板 概念 ， 聽起來 似乎 美好 得 不可能 成真 。 的確 如此 ！ 科技 可以 做 許多 美好 的 事情 ， 包括 提供 飛機 駕駛 所 需 的 寶貴 資訊 ， 協助 他 飛抵 目的地 ， 或 根據 不同 變數 ， 提供 銷售 預測 。 但 再 厲害 的 科技 仍然 需要 靠 人類 的 雙手 引導 、 應用 和 詮釋 得出 的 結果 ， 以及 根據 電腦 分析 的 資訊 來 制定 決策 。 應用 科技 和 自動化 來 輔助 決策 很 重要 ， 但 不能 取代 經理人 的 角色 ， 經理人 仍 需 作 最後 的 分析 ， 並 決定 組織 必須 採取 的 行動 ， 以 達到 成功 的 目的 。 第15 堂 課 　 擬 策略 不能 套 公式 一九七七年 的 某 段 時間 ， 我 選修 了 杜拉克 的 一 門 關於 政策 的 課 — — 直到 現在 我 仍然 不 喜歡 這 個 學術 上 的 誤稱 。 對 我 而言 ， 政策 是 組織 用來 引導 決策 的 規則 ， 所以 零售商 有 個 政策 是 「 貨物 出門 三十 日 後 概 不 退貨 」 ， 或 某 家 公司 的 政策 是 「 每 年 檢討 薪資 」 或 「 顧客 至上 」 。 而 學者 所 說 的 「 政策 」 通常 是 指 「 策略 」 。 策略 是 公司 為 了 達成 目標 而 計劃 做 的 事 。 杜拉克教 的 其實 是 策略 ， 而 不 是 政策 。 我 認為 這 類 的 學術 課程 或許 稱 之 為 策略 課程 更為 適當 。 那 天 晚上 ， 杜拉克 在 課堂 上 探討 了 好幾 個 公司 和 產業 的 狀況 ， 描述 他們 的 處境 及 因應 方式 。 我 不 記得 他 是否 曾 用 過 「 產業界 的 偉大 將領 」 這樣 的 說法 ， 或者 是 某 位 同學 在 問 問題 時 ， 用 了 這樣 的 形容詞 。 不過 ， 我 立刻 聯想到 我 在 西點 軍校 就讀 時 修 過 一 門 關於 「 偉大 將領 」 的 課程 ， 當然 我們 當時 探討 的 是 戰略 問題 。 「 偉大 將領 」 指 的 是 偉大 的 軍事 戰略 思想家 。 儘管 形式 不同 ， 我 曾經 花 了 很 長 的 時間 研究 策略 。 策略 就 是 策略 「 策略 」 的 英文 「 strategy 」 其實 源自 希臘字 「 strategos 」 ， 意思 是 將軍 的 藝術 。 或許 如此 ， 不過 當 我 聽到 杜拉克 的 說明 時 ， 我 突然 覺得 無論 是 用 在 戰場 上 或 商場 上 ， 策略 就 是 策略 。 當時 杜拉克 談到 一 個 非常 高明 的 策略 行動 ， 有 一 家 公司 利用 極其 有限 的 資源 ， 挑戰 規模 比 他們 大 了 許多 的 競爭 對手 ， 我 特別 注意 聆聽 這 個 案例 。 這 是 一 家 叫 ICS 的 小 公司 ， 他們 只有 九十六 個 員工 ， 卻 在 早期 電腦 剛 開始 發展 的 時候 ， 成功 擊敗 產業 巨人 IBM 。 他們 採用 的 策略 就 是 我們 今天 所謂 的 「 利基 」 。 也就是說 ， ICS 不 打算 什麼 都 做 ， 而是 把 資源 集中 於 市場 的 某 個 小 區塊 — — 供作 教育 用途 的 電腦 上 ， 而且 在 那 個 市場 上 成為 頂尖 公司 ， 提供 最 好 的 產品 和 最 好 的 服務 ， 也 採用 最佳 行銷 方式 。 由於 ICS 的 努力 ， IBM 在 這 個 利基 市場 上 的 銷售 業績 大幅 衰退 ， 幾 年 後 ， IBM 終於 豎起 白旗 ， 完全 退出 這 個 市場 。 如果 IBM 真的 想 這麼 做 的話 ， 並非 不可能 把 這 家 小 公司 趕出 這 個 利基 市場 。 但是 IBM 另 有所 圖 ， 由於 還 有 其他 市場 需要 他們 投注 資源 ， 所以 他們 決定 把 這 個 市場 留給 這 個 小小 的 競爭 者 。 聽完 ICS 的 故事 後 ， 我 想到 幾 年 前 在 西點 軍校 讀 過 一 位 偉大 將領 的 故事 ： 這 位 將領 是 迦太基 的 漢尼拔 將軍 。 由於 兵力 不足 ， 又 遠離 家鄉 ， 他 曾經 在 羅馬 帝國 還 不成 氣候 、 尚未 茁壯為 龐大 帝國 前 予以 痛擊 。 在 西元 前 二一六年 的 坎尼 戰役 中 ， 漢尼拔 面對 的 是 訓練有素 、 裝備 精良 的 羅馬 敵軍 ， 由 瓦羅 率領 的 羅馬 大軍 無論 兵力 或 資源 ， 都 是 漢尼拔 的 二 到 四 倍 。 而且 由於 這 場 戰役 乃是 發生 在 羅馬 的 土地 上 ， 瓦羅 還 享有 「 主場 優勢 」 。 但 漢尼拔 並 沒有 撤退 或 投降 ， 而是 努力 奮戰 ， 他 所 採用 的 戰略 不但 為 他 帶來 勝利 ， 而且 還 讓 這 場 戰役 成為 戰爭史 上 最 決定性 的 戰役 。 他 殲滅 了 七萬二千 名 羅馬 大軍 ， 其中 八成 都 戰死 沙場 。 在 我 眼 中 ， 這 和 ICS 以 小 搏大 的 情形 非常 類似 ， 雖然 ICS 當然 沒有 讓 任何 敵軍 戰死 在 市場 上 。 但是 對於 和 ICS 在 利基 市場 上 正面 交鋒 的 IBM 人 而言 ， 他們 的 感覺 可能 好像 打 了 一 場 如 坎尼 戰役 般 的 大 敗仗 。 不要 套 公式 杜拉克 和 漢尼拔 一樣 ， 不 相信 能 靠 套 公式 來 發展 策略 ， 至少 我 從來 沒有 看過 他 傳授 這 類 方法 。 其他 教授 在 教 策略 的 時候 ， 可能 會 教 學生 現在 所謂 的 「 組合 管理 」 （ port folio management ） ， 包括 韓德森 （ Bruce Henderson ） 和 波士頓 顧問 公司 的 著名 四 區塊 矩陣圖 （ 分為 「 問題 兒童 」 、 「 明日 之 星 」 、 「 金牛 」 和 「 狗 」 四 部分 ） ， 或 奇異 公司 和 麥肯錫 顧問 公司 開發出來 的 九 區塊 矩陣圖 。 當時 幾乎 每 個 研究所 的 每 一 門 策略 課程 都 會 教 這 兩 種 以 量化 分析為 基礎 的 策略 發展 方式 。 即使 在 上 行銷課 時 ， 學生 也 會 花 時間 依照 每 個 階段 採取 的 特殊 策略 ， 分析 產品 的 生命 週期 。 韓德森 的 方法 多 年 來 經過 了 很多 次 修正 ， 不過 主要 仍然 是 針對 所有 事業 作 細部 量化 分析 ， 然後 把 所有 事業 分類 。 某些 因素 會 導致 不同 的 事業 在