書 後來 贏得 普立茲獎 。 好好 聽從 他 簡潔 的 忠告 ， 因為 即使 杜拉克 都 沒辦法 說 得 更 貼切 ： 「 在 現實 生活 中 ， 對 領導人 而言 ， 最 務實 的 忠告 不 是 把 販夫走卒 當 販夫走卒 看待 ， 也 不 是 把 王公 貴族 當 王公 貴族 看待 ， 而是 把 每 個 人 都 當 人 看待 。 」 杜拉克 遵從 了 柏恩斯 的 忠告 。 他 對 每 個 人 都 非常 尊重 ， 他 對待 企業 執行長 和 國家 元首 的 態度 和 他 對待 學生 的 態度 完全 一致 。 優異 的 表現 能 受到 肯定 杜拉克 教導 我們 ， 必須 從 兩 個 層次 來 表彰 好 的 工作 表現 。 首先 ， 每 個 人 都 渴望 受到 肯定 ， 所以 這 是 激勵 員工 有所 成就 的 重要 手段 。 公司 可以 透過 不同 形式 表揚 員工 。 他 引用 拿破崙 的話 ， 拿破崙 在 談到 自己 所 頒發 的 俗麗 獎章 時 ， 據說 曾經 感嘆 ： 「 男人 為了 這 種 騙人 的 小玩 意會 做出 的 事情 ， 實在 令 人 訝異 。 」 拿破崙 或許 說 得 沒 錯 ， 但是 杜拉克 對於 獎勵 倒 不 是 抱 著 這 種 嘲諷 的 態度 。 對 杜拉克 而言 ， 由於 所有人 （ 包括 工作 者 在 內 ） 都 渴望 受 肯定 ， 這 表示 這 種 肯定 某 種 程度 是 在 報答 員工 良好 的 工作 表現 ， 是 他們 應 得 的 報償 。 每 個 人 都 希望 工作 表現 優異 時 ， 能 受到 肯定 。 有 許多 方法 可以 表揚 員工 的 表現 。 事實 上 ， 管理 專家 尼爾森 （ Bob Nelson ） 在 《 獎勵 員工 的 一○○一 種 方法 》 （ 1001 __UNDEF__ Ways to Reward Employees ） 中 列出 了 一千多 種 獎勵 方式 ！ 有 機會 發展 新 的 才能 你 有沒有 為 員工 創造 能 發展 技能 的 機會 ？ 你 有沒有 提供 內部 訓練 課程 ？ 或 容許 員工 每 個 星期 花 幾 個 小時 進修 ， 以 完成 大學 學業 ？ 你 也 可以 聘請 健身 教練 在 午餐 時間 或 下班 後 指導 員工 健身 。 有時候 ， 員工 裡面 就 有 這樣 的 人才 ， 或 有些 員工 具備 某 方面 的 專才 或 特殊 知識 ， 而且 願意 教導 其他 員工 。 你 需要 做 的 只是 開口 問 一下 罷了 。 別 忘 了 ， 你 和 其他 經理人 或 員工 如果 有 某 方面 的 特殊 才能 ， 都 可以 扮演 教師 的 角色 。 當然 ， 擔任 教師 的 人 也 可以 從 別人 身 上 學到 很多 。 聆聽 是 最好 的 鼓勵 無庸置疑 ， 專心 聆聽 能 激勵 人心 。 聆聽 對於 激勵 員工 的 重要性 可能 遠 超過 你 的 想像 ， 在 下 一 章 我們 還 會 看到 ， 杜拉克 認為 聆聽 也 是 自我 發展 不可或缺 的 一 部分 。 蓋爾文 擔任 摩托羅拉 的 董事長 兼 執行長 時 ， 摩托羅拉 年 銷售額 高達 六十七億 美元 ， 在 全球 雇用 了 五萬 員工 。 那麼 蓋爾文 在 領導 方面 強調 什麼 樣 的 做法 呢 ？ 「 我 很 重視 聆聽 ， 」 蓋爾文 表示 ： 「 我們 用心 聆聽 其他 人 希望 我們 聽到 的 訊息 ， 即使 他們 未必 都 直接 把 想 說 的 話 說出來 。 」 創辦 玫琳凱 的 艾許 也 主張 聆聽 是 一 種 藝術 。 她 說 ： 「 如果 我 在 滿滿 都 是 人 的 房間 裡 和 別人 說話 ， 我 會 盡量 讓 對方 覺得 現場 彷彿 只有 我們 兩 個 人 。 我 的 眼睛 會 直視 對方 ， 對 週遭 的 一切 視若無睹 。 即使 有 一 隻 大 猩猩 走進 屋子 裡 ， 大概 都 引 不 起 我 的 注意 。 」 讓 員工 自己 思考 你 能否 以 開放 的 態度 ， 讓 員工 自己 作 判斷 ？ 杜拉克 說 ： 你 可以 告訴 員工 該 做 什麼 ， 不過 杜拉克 也 教導 我們 ， 懂得 激勵 員工 的 經理人 都 了解 ， 他們 必須 容許 員工 自行 決定 要 如何 完成 大部分 的 工作 。 杜拉克 並 不 是 說 ， 如果 員工 尋求 你 的 幫助 ， 也 不要 伸出 援手 。 他 想 說 的 是 ， 我們 必須 體認到 ， 員工 有 自己 的 才能 、 經驗 和 獨特 的 背景 ， 這 是 為什麼 他們 是 如此 寶貴 的 資產 。 每 位 員工 都 有 很多 可以 貢獻 之 處 。 如果 你 為 組織 裡 的 每 個 人 思考 所有 的 問題 ， 簡直 是 對 人才 的 一 大 浪費 。 如果 你 嘗試 著 這麼 做 ， 遲早 都 會 碰到 困難 。 即使 你 有 能力 為 組織 中 的 每 一 位 員工 思考 所有 的 問題 ， 我 仍然 要 奉勸 你 不要 這樣 做 。 如果 所有 員工 的 想法 都 和 你 一樣 ， 那麼 貴 公司 能夠 激發 的 創意 就 很 有限 。 此外 ， 研究 人員 也 發現 ， 許多 人 一起 合作 開發 的 產品 往往 勝過 每 個 人 單打獨鬥 開發 的 產品 。 如果 你 想要 獨自 充當 整 個 組織 的 大腦 ， 你 的 組織 就 會 喪失 合作 帶來 的 寶貴 綜效 。 所以 ， 讓 員工 自己 思考 吧 ， 你 會 很 訝異 於 他們 提出 的 種種 構想 ， 以及 他們 如何 運用 專業 來 為 你 解決 問題 。 薪資 、 工作 保障 和 福利 扮演 什麼 角色 ？ 當然 ， 薪資 、 工作 保障 和好 的 福利 都 很 重要 ， 但 卻 不 是 最 重要 的 事情 。 你 可能 認為 貴 公司 的 情形 不 一樣 。 接下來 我們 就 來 分析 一下 ， 看看 這 種 說法 究竟 正不 正確 。 如果 你 曾經 在 某 家 公司 工作 過 相當 的 時間 ， 一定 看過 同事 自願 離職 。 當 你 問 他們 為什麼 辭職 時 ， 他們 通常 都 會 說 ， 因為 在 其他 地方 找到 更 好 的 工作 ， 甚至 會 開始 鉅細靡遺 地 說明 新 工作 的 種種 好處 ： 更 高 的 薪水 、 更 重要 的 職位 、 更 優厚 的 福利 、 未來 的 發展 機會 更多 等等 。 不過 如果 你 仔細 傾聽 ， 即使 他們 沒有 明說 ， 你 也 會 聽出 其中 隱含 的 訊息 ： 「 我 的 新 雇主 真的 賞識 我 的 才能 ， 他們 比 這裡 的 老闆 更 了 解 我 真正 的 價值 。 他們 會 提供 我 這麼 優厚 的 待遇 ， 是 因為 他們 覺得 我 對 他們 格外 重要 。 」 換句話說 ， 雖然 高薪 和 額外 的 福利 會 吸引 人才 離開 原本 的 組織 ， 但 這些 因素 可能 只是 為 真正 的 離職 原因 提供 合理化 的 說詞 罷了 。 別 忘 了 ， 有 很多 志願 組織 根本 不 提供 任何 報酬 、 福利 和 工作 保障 ， 然而 在 裡面 工作 的 人 卻 都 十分 賣力 。 有 很多 人 願意 拿 微薄 的 薪水 ， 到 危險 的 地方 從事 考古 挖掘 工作 ； 社會 上 還 有 很多 醫院 志工 、