用心 努力 去 做 ， 農業 主管 部門 應該 研究 的 是 ， 什麼 作物 最 適合 本 省 的 特性 ， 並 進一步 對 農戶 提供 相關 的 技術 與 知識 ， 這 才 是 實事求是 的 做法 。 35 __UNDEF__ 缺乏 天然資源 的 國家 ， 只 能 更 勤奮 上帝 的 安排 是 很 奇妙 的 。 有 資源 、 先天 條件 夠 的 國家 ， 往往 比較 懶散 ， 容易 耽於 逸樂 ； 那些 缺乏 天然資源 的 國家 ， 多數 會 體認 自己 的 環境 限制 ， 為了 求得 生存 發展 而 用心勞苦 。 — 王永慶 根據 王永慶 的 分析 ， 一 個 國家 經濟 的 繁榮 與 工業 的 發展 ， 主要 來自 三 個 條件 ： 一 是 民族 的 勤勞 程度 ， 二 是 財經 政策 有方 ， 三 是 天然資源 豐富 。 我們 針對 此 三 條件 做 一 比較 。 東南亞 一帶 的 國家 天然 資源 豐富 ， 佔有 第三 項 ， 但 因 一 、 二 項 不如 先進 國家 ， 因而 落伍 ； 美國 過去 兩百多 年 來 ， 似乎 得天獨厚 ， 三 項 條件 俱全 ， 所以 有 今天 的 繁榮 ； 英國 缺乏 第三 項 ， 二次大戰 之前 擁有 許多 殖民地 ， 彌補 其 國內 資源 之 不足 ， 那時 英國 是 富裕 國家 ， 如今 因 缺乏 第三 項 ， 又 因 優裕 成性 ， 故 一 日 不如 一日 。 王永慶 說 ： 「 台灣 缺乏 第三 項 ， 但 我們 佔有 第一 項 ， 民族 的 勤勞 程度 為 世界 之 冠 ， 所以 有 今日 的 發展 。 目前 我們 還 只是 開發中 的 國家 ， 要 如何 埋頭苦幹 ， 急起直追 ， 趕上 先進 國家 ， 是 我們 今後 的 主要 課題 。 」 他 認為 日本 是 最 值得 追趕 的 對象 。 日本 今天 經濟 之 繁榮 ， 已 被 公認 是 世界 先進 國家 之 一 ， 它 與 台灣 一樣 ， 都 沒有 天然資源 。 王永慶 曾經 與 許多 日本 企業家 們 交換 意見 ， 他們 都 承認 日本 的 工業 條件 很 差 ， 原料 的 缺乏 姑且 不論 ， 土地 、 建築 、 機器 、 利息 等 都 比 美國 貴 ， 管理 效能 也 比不上 美國 。 日本 是 在 二次大戰 後 才 開始 效法 美國 的 科學 管理 制度 ， 歷史 很 短 ， 目前 還 不能 做 得 比 美國 好 ， 但 他們 認為 只有 在 管理 工作 方面 努力 ， 做到 比 美國 好 ， 日本 的 企業 才 有 繼續 發展 的 可能 。 王永慶 說 ： 「 日本 的 工業界 ， 時時 都 在 警惕 自己 。 我 希望 大家 瞭解 像 日本 這樣 進步 的 國家 ， 尚且 如此 重視 管理 工作 ， 是 值得 我們 檢討 和 警惕 的 。 」 36 __UNDEF__ 天生不利 的 條件 ， 往往 變成 進步 原動力 為什麼 工業 革命 和 經濟 先進 國家 會 發源 於 溫帶 國家 ， 主要 是 這些 國家 天候 條件 較 差 ， 生活 條件 較 難 ， 不得不 求取 一 條 生路 。 — 王永慶 這 句 話 主要 在 闡述 ， 不利 條件 之下 所 形成 的 壓力 ， 往往 變成 激發 進步 的 原動力 。 台塑 公司 從 一九五七年 產 PVC 塑膠粉 一二○○ 公噸 開始 ， 經過 逐年 擴充 與 海外 投資 ， 到 了 一九八三年 ， 年產量 達 九十四萬 公噸 ， 成長 七八三 倍 ， 成為 世界 上 規模 最 大 的 PVC 塑膠粉 生產 工廠 。 以 台灣 仰賴 石油 進口 （ 生產 PVC 塑膠粉 的 原料 ） ， 與 欠缺 市場 （ 一九五七年 月 產 一百 公噸 PVC 粉 ， 台灣 市場 胃納 只有 十五 公噸 ） 等 不利 條件 下 ， 台塑 能 有 此 發展 ， 完全 是 在 客觀 環境 的 逼迫 之下 ， 胼手胝足 ， 艱苦 走出來 的 。 王永慶 有感而發 的 說 ： 「 如果 台灣 不 是 幅員 如此 狹窄 ， 發展 經濟 深為 缺乏 資源 所 苦 ， 而 台塑 企業 可以 不必 這樣 辛苦 的 致力 於 謀求 合理化 經營 ， 就 能 求得 生存 及 發展 的話 ， 我們 能否 做到 今天 PVC 塑膠粉 及 其他 二 次 加工 均 達 世界 第一 ， 不能不 說 是 一 個 疑問 。 」 從 經營 台塑 的 經驗 中 ， 他 深深 體會出 「 壓力 」 的 可貴 。 惡劣 的 企業 經營 環境 ， 雖然 會 導致 經營 上 的 諸多 困難 ， 但 在 此 環境 中 ， 卻 更 能 激勵 企業 員工 為 了 謀求 生存 與 發展 ， 在 各自 的 工作 崗位 上 奮發 努力 ， 憑 此 終 能 克服 困難 ， 獲得 高度 的 成就 。 王永慶 要 讓 整 個 企業體 隨時 都 有 一 種 壓迫感 ， 他 透過 五百多 位 幕僚 人員 持續 不斷 地 製造 壓力 ， 他 每 週 工作 一百 小時 以上 ， 主管 人員 每 週 得 工作 七十 小時 ， 隨時 隨地 都 感受到 有 一 股 強大 的 壓力 。 根據 中華民國 管理 科學 學會 理事長 許士軍 教授 的 觀察 ， 每 一 個 台塑 員工 在 日常 工作 上 彷彿 都 有 一 種 「 王永慶 就 在 旁邊 看 著 你 做 」 的 如履薄冰 之 感 。 王永慶 精力 過人 ， 對 複雜 的 數字 過目不忘 ， 精確 如 電腦 ， 善用 追根究柢 的 方式 質問 部屬 ， 所以 壓力 管理 制度 ， 他 發揮 得 淋漓盡致 ， 效果 宏大 。 37 __UNDEF__ 先進 國家 的 經營 理論 值得 借鏡 先進 國家 為 解決 問題 而 產生 的 經營 理論 ， 雖 不一定 完全 適合 我們 ， 但 企業 問題 常 有 共通性 ， 迅速 而 適當 地 引進 他們 的 理論 與 方法 ， 加以 適當 試驗 而 運用 ， 是 重要 的 。 — 王永慶 台塑 關係 企業 從 一九六七年 開始 ， 多 年 來 不斷 地 引進 西方 的 經營 理論 與 管理 技術 ， 有的 收效 很 小 ， 有的 收效 很 大 。 舉例 來 說 ， 王永慶 曾經 聘請 國外 的 學者 到 台塑 授課 與 演講 ， 台塑 各 級 主管 都 很 用心 聽講 ， 渴望 從中 學到 有用 的 東西 。 學習 的 場面 很 熱烈 ， 可是 收效 很 有限 。 問題 出 在 ， 學者 所 談 的 ， 不一定 能夠 適合 聽 者 實務 方面 的 需要 ； 而且 學者 所 講 的 內容 ， 聽 者 不一定 能 引用 來 配合 自己 的 實務 需要 。 不過 ， 也 有 收效 宏大 的 實例 。 南亞 塑膠 曾經 引進 一 項 管理 技術 改造 運動 ， 僅僅 幾 個 月 時間 ， 就 從 當年 七月份 起 ， 在 沒有 增加 一 個 人 與 增加 一 部 機器 的 情形 下 ， 生產 效率 提高 了 百分之五十 以上 。 王永慶 說 ： 「 先進 國家 的 經營 理論 ， 頗多 是 可 供 我們 借鏡 的 ， 不過 ， 需要 我們 去蕪存菁 ， 加以 國情化 而已 。 」 一般來說 ， 日本 是 吸引 先進 國家 的 經營 理論 ， 加以 國情化 後 ， 再 徹底 地 運用 在 實際 管理 上 ， 做 得 最 成功 的 國家 。 日本 在 二次大戰 後 的 數 年 內 ， 引進 了 三十多 種 的 西方 經營 理論 與 管理 技術 ， 經過 國情化