。 這 位 技師 一 個 人 留在 台灣 工作 ， 一 年 才 回 日本 與 家人 團聚 一 次 ， 待遇 也 不 是 特別 高 ， 他 願意 離鄉背井 是 因為 願意 將 專業 知識 奉獻出來 。 對 他 來 講 ， 將 本身 才 能 貢獻出來 ， 完成 工作 使命 ， 把 事情 做到 盡善盡美 ， 這 才 是 最 重要 的 ， 至於 待遇 與 退休金 等等 都 是 次要 的 。 王永慶 說 ： 「 這 就 是 日本人 的 『 匠心 』 ， 像 這樣 的 日本人 很多 ， 我們 試問 自己 ， 有 多少 人 是 這樣 的 ？ 我們 一 個 人 一定 勝過 日本人 嗎 ？ 」 另外 ， 所謂 三 個 人 對 三 個 人 我們 就 會 輸給 日本人 ， 這 句 話 王永慶 也 不 同意 。 他 指出 ， 三 個 人 指 的 是 團體 ， 團體 輸贏 的 關鍵 在於 團結 和 組織 機能 的 問題 。 有 一 次 ， 七 個 日本人 到 台塑 的 美國 工廠 參觀 ， 回 旅館 後 ， 舉杯 祝賀 台塑 的 成就 。 他們 說 ， 在 參觀 過程 中 ， 充分 看出 中國人 的 團結 ， 我們 東方人 第一 個 在 美國 能 建立 這樣 大規模 的 工廠 ， 這 個 榮譽 已經 被 台灣 拿走 了 。 王永慶 說 ： 「 從 這 個 例子 也 可 看出 ， 中國人 也 是 能夠 團結 的 ， 三 個 中國人 並 不一定 就 會 輸給 日本人 。 」 王永慶 的 結論 是 ： 不論 一 對 一 或 三 對 三 ， 中國人 與 日本人 的 輸贏 關鍵 就 在於 是否 努力 ， 是否 用心 上面 。 63 __UNDEF__ 員工 不 做 事 ， 比 人員 流失 損失 更 大 我 認為 走掉 一 個 員工 ， 對 公司 的 損失 當然 大 ， 但 若 與 濫用 不 懂事 、 不會 做 事 的 人 ， 而 自己 還 不 曉得 這樣 所 可能 造成 的 損失 相 比較 ， 又 不 是 大 問題 了 。 — 王永慶 台灣 企業 多 年 來 有 員工 流動率 很 大 的 現象 ， 跳槽 與 挖角 層出不窮 ， 嚴重 影響 企業 的 正常 經營 。 根據 王永慶 的 觀察 ， 員工 離職 最 主要 的 原因 有 四：一 、 同行 挖角 ； 他 跳槽 以後 馬上 可以 得到 更 優厚 的 待遇 。 二 、 自行 創業 ； 在 企業 內 工作 多 年 ， 熟悉 該 行業 ， 認為 有利可圖 離職 創業 。 三 、 因為 企業 人事 管理 不 公平 ， 對 公司 不滿 而 離開 。 四 、 因為 企業 經營 未 上軌道 ， 覺得 再 待 下去 沒有 前途 ， 為 了 追求 理想 而 他 就 。 對於 上述 第一 與 第二 種 情形 ， 王永慶 認為 企業 根本 留 不 住 。 他 表示 ， 員工 如果 有 才幹 ， 轉業 也好 ， 創業 也好 ， 你 都 不能 怪 他 ； 他 在 你 公司 做 事 ， 一 年 賺取 三十萬 塊 錢 ， 再 多 ， 也 不過 四 、 五十萬 塊 錢 ， 如果 他 出去 能 賺 一 、 兩百萬 ， 你 如何 能 拉住 他 不 讓 他 出去 呢 ？ 不過 對於 上述 第三 與 第四 種 情形 ， 王永慶 認為 企業 還 有 很 大 的 改善 空間 。 他 指出 ， 如果 管理 水準 提高 ， 事事 追求 合理 ， 對 員工 有 要求 並 指導 ， 讓 他 認為 可以 一邊 工作 一邊 學習 ， 有 進步 成長 的 遠景 ， 才 能 解決 第四 種 問題 ； 只有 讓 他 在 工作 上 有 興趣 、 有 信心 ， 這樣 才 可以 留 得 住 員工 。 另一方面 ， 管理 合理化 以後 ， 個人 的 工作 表現 績效 ， 可以 有 客觀 合理 的 根據 加以 評判 ， 良莠分明 ， 造成 人事 的 公平 ， 這樣 才 能 解決 第三 種 問題 ， 當然 員工 就 不會 因 人事 管理 不 公平 而 離職 。 對於 員工 的 離職 ， 王永慶 提出 兩 點 給 經營 者 好好 思考 ： 一 、 經營 者 要 自我 檢討 ， 不能 全 怪 走 的 人 ； 走 的 人 可能 想法 有 偏差 ， 但 經營 者 要 負 一半 以上 的 責任 。 二 、 不要 擔心 員工 要 走人 ， 該 擔心 的 是 那些 沒有 走 但 又 沒有 效率 的 人 ， 因為 那 對 你 的 企業 造成 的 損失 更 大 。 64 __UNDEF__ 我 的 生活 中 ， 除了 工作 還是 工作 外國人 一 星期 工作 五 天 ， 為什麼 你們 中國人 要 做 六 天 。 外國人 不 瞭解 我們 ， 我們 沒有 基礎 ， 所以 多 做 一 天 來 彌補 ， 這 很 公平 。 — 王永慶 這 是 王永慶 針對 外國 的 記者 批評 他 「 成功 的 秘訣 是 對 工作 細節 及 工作 時間 毫不 留情 的 苛求 ， 行事 手段 幾近 殘忍 」 ， 回覆 的 一 句 話 。 王永慶 每 天 工作 十六 小時 ， 沒有 星期 例假日 ， 除了 每 天 的 晨跑 與 游泳 之外 ， 沒有 任何 的 嗜好 。 每 天 例行 的 午餐 會報 ， 是 他 與 幹部 的 生活 模式 。 一 年 三百六十五 天 ， 他 主持 的 午餐 會報 不會 少於 三百六十 天 ， 十 年 如 一 日 ， 不 是 在 臺灣 就 是 在 美國 。 這 就 難怪 名 財經 專家 邱永漢 要 說 ： 「 我 拜訪 王 董事長 （ 即 王永慶 ） ， 發覺 他 熱愛 工作 ， 而且 幾乎 到 了 享受 工作 的 程度 。 」 華夏 海灣 塑膠 創辦人 趙廷箴 也 說 ： 「 我 跟 老王 （ 指 王永慶 ） 認識 幾十 年 ， 他 到 現在 沒有 幾 個 朋友 ， 整天到晚 就 是 工作 ， 幾十 年 的 老 脾氣 ， 已經 很 難 改 了 。 」 王永慶 的 母親 詹樣 生前 曾 說 ： 「 慶仔 （ 指 王永慶 ） 小時候 太 歹命 （ 閩南語 ， 意思 是 命 不 好 ） 了 ！ 現在 也 是 每 天 忙 ， 晚上 還要 跟 『 剁鼻仔 』 （ 閩南語 ， 意思 是 外國人 ） 吃飯 ， 天天 都 在 忙 ， 不 好命 。 」 王永慶 的 核心 幕僚 楊兆麟 ， 在 被 人 問到 如何 安排 自己 的 工作 與 生活 時 ， 他 的 答覆 是 ： 「 很 單純 ， 我 的 生活 中 ， 除了 工作 還是 工作 。 」 筆者 曾經 撰文 質疑 ， 台塑 企業 的 高級 主管 們 ， 在 王永慶 嚴厲 的 要求 與 強大 的 壓力 之下 ， 固然 個個 兢兢業業 ； 可是 ， 由於 過度 的 緊張 與 焦慮 ， 所 造成 公司 同仁 普遍 的 「 台塑 胃病 」 已經 是 公開 的 秘密 。 難道說 ， 為了 追求 經營 績效 ， 除了 王 老 夫人 所 說 的 「 歹命 」 就 無法 增添 些 生活 樂趣 嗎 ？ 生命 的 意義 難道 就 是 為了 工作 而 工作 嗎 ？ 對 此 質疑 ， 在 王永慶 驟逝 之後 ， 從 其 次子 王文祥 的 口 中 ， 終於 得到 了 答案 。 王文祥 說 ： 「 父親