， 才 能 建立 一 個 確實 的 標準 成本 。 」 台灣 知名 的 企業 教授 陳定國 ， 曾經 服務 於 台塑 關係 企業 美國 JM 公司 多 年 ， 根據 他 的 深入 觀察 ， 王永慶 講究 的 單元 成本 是 「 剝 五 層 皮 」 ， 是 層層 深入 分析 ， 連 生產 一 磅 塑膠管 要 幾 分 錢 的 電費 、 水費 、 工資 等 ， 都 要 仔細 計算出來 。 其實 ， 單元 成本 分析 的 精髓 就 在 ： 經由 層層 計算 成本 的 過程 中 ， 找出 各 種 人 、 事 、 物 各 方面 的 不 合理處 ， 再 設法 加以 改善 ， 使 其 合理化 。 狄英 ， 〈 王永慶 談 美國 投資 設廠 〉 ， 一九八一年 八月 一日 出版 之 第三 期 《 天下 雜誌 》 ， 頁 三十二 。 王永慶 於 一九八一年 三月 十六日 ， 在 國泰 產物 保險 公司 以 「 如何 突破 當前 之 困境 」 為題 之 講詞 。 5 一 分 耕耘 、 一 分 收穫 企業 經營 ， 基本 上 和 耕耘 沒有 兩樣 。 — 王永慶 王永慶 的 這 句 話 是 指 ， 耕耘 必須 依靠 自身 努力 ， 達成 耕作 的 必備 條件 ， 才 有 收穫 可 言 。 因此 ， 收穫 之 多寡 ， 自必 和 耕耘 的 運作 智能 及 努力 成 正比 ， 這 就 是 「 一 分 耕耘 ， 一 分 收穫 」 的 道理 所在 。 他 進一步 分析 表示 ， 耕耘 和 收穫 都 有 實體 可以 觀察 、 比較 ， 因果 之間 關係 明確 ， 所以 凡是 為 求 收穫 者 ， 即 知 應 要 努力 耕耘 ， 否則 無 耕耘 即 無 收穫 ； 企業 經營 的 道理 雖然 也 和 耕耘 相同 ， 但是 管理 智慧 的 開發 ， 從 投入 人為 努力 到 獲致 實質 績效 ， 過程 相當 緩慢 ， 而且 在 其 演進 過程 中 ， 往往 缺乏 有形 的 實體 可 供 觀察 ， 故 較 不 容易 體會到 「 一 分 耕耘 ， 一 分 收穫 」 的 效果 ， 因此 難以 下定決心 勇往 追求 。 王永慶 的 這 一 段 話 ， 使 我 想起 了 昱晶 能源 科技 董事長 郭進財 的 「 種稻 哲學 」 ， 亦即 是 腳踏實地 ， 按部就班 ， 默默 耕耘 追求 每 一 過程 合理化 。 郭家世 代 務農 ， 郭進財 年少 時 經常 下田幫 父親 除草 。 他 跪立 水田 中 ， 於 烈日 下 辛勤 工作 ， 不久 即 汗如雨下 ， 腰酸背痛 ， 回頭 一 望 ， 只 做完 一 小 片 而已 。 望 著 那 無垠 的 稻田 ， 脫口 問道 ： 「 這麼 一 大 片 ， 怎麼 做 得 完 呢 ？ 」 父親 答道 ： 「 誰 說 做 不 完 呢 ？ 我 每 一 年 都 是 一步步 做完 的 。 」 從 父親 的 言行 中 ， 他 逐漸 瞭解到 家 中 稻田 年年 豐收 的 原因 。 原來 父親 從 篩選 種子 、 培植 秧苗 、 插秧 、 灌溉 、 除草 、 施肥 、 防害 到 收割 ， 每 一 過程 實實在在 ， 要求 自己 做到 最好 。 他 發現 種稻 成功 的 訣竅 就 在 ： 腳踏實地 ， 按部就班 ， 默默 耕耘 ， 不 偷懶 、 不 摸 魚 ， 而後 就 會 有 豐碩 的 結果 。 從 種稻 經驗 中 ， 郭進財 得到 經營 上 的 啟示 ： 凡事 務必 追求 過程 的 合理 ， 只要 過程 合理 ， 必 有 好 成果 ； 若 過程 不 合理 ， 卻 成果 良好 ， 那 是 僥倖 得來 ， 無法 持久 。 只有 從 合理 的 過程 中 孕育出 的 成果 ， 才 能 豐碩 而 持久 。 這 就 是 他 的 種稻 哲學 。 從 王永慶 的 談話 與 郭進財 的 經驗 ， 我們 可以 得到 一 個 結論 ， 企業 經營 和 農夫 的 耕耘 真的 沒 什麼 兩樣 。 郭泰 ， 《 王永慶 給 年輕人 的 8 堂 課 》 ， 《 遠流 出版 公司 》 二○○五年 五月 一日 初版 ， 頁 一五四 至 一五五 。 宋秉忠 ， 〈 台塑能 ， 台灣 不能 ？ 〉 二○○五年 一月 出版 之 第二二三 期 《 遠見 雜誌 》 。 王永慶 ， 《 王永慶 談話 集 第二 冊 》 ， 二○○一年 元月 《 台灣日報社 》 出版 ， 頁 二四○ 。 同 註 ， 頁 二四一 。 郭泰， 《 智慧 一○○ 》 ， 一九八八年 一月 十六日 遠流 出版 公司 出版 ， 頁 五八 至 五九 。 6 原流 方法 追根究柢 本來 就 是 處事 的 真理 原則 。 只要 肯 花心思 把 事情 做好 ， 自然 就 必須 深入 探討 事務 的 本源 ， 這 是 做 事 的 不二法門 。 — 王永慶 何謂 「 追根究柢 」 呢 ？ 其實 就 是 日本 施行 數十 年 的 「 原流 方法 」 ， 指 凡事 遭遇 問題 或 發生 異常 都 要 深入 分析 ， 追究 問題 的 根源 ； 這 就 像 河川 混濁 了 ， 要 探求 原因 ， 排除 異常 ， 解決 問題 ， 必須 溯流 而 上 ， 追到 源頭 ， 故 稱 之 為 「 原流 方法 」 。 「 追根究柢 」 對 提高 經營 績效 助益 甚 大 ， 王永慶 曾 用 它 改善 了 台塑 公司 資材 管理 中 的 盤存表 。 有 一 年 ， 台塑 發現 各 關係 企業 的 原物料 庫存 很 高 ， 生產線 卻 發生 缺料 、 斷料 的 現象 。 當時 台塑 的 資材 管理 ， 僅 為 每 一 個 月 、 三 個 月 、 半 年 各 一 次 的 例行 盤存 工作 ， 依 品名 、 規格 、 數量 等 ， 將 經過 一 個 月 或 三 個 月 甚至 半 年 均 未 動用 的 原物料 資料 記錄成 一 大 本 表格 ， 然後 把 庫存量 統計 一下 ， 最後 由 填表人 依序 呈送 資材 主管 、 廠長 和 經理 過目 。 至於 盤點 目的 何在 ， 庫存 過 高 怎麼辦 ， 大多 未加 深究 ， 層層 都 是 潦草 看過 就 算了 。 王永慶 說 ： 「 要 說 資材 管理 ， 第一 個 先決 條件 ， 是 表格 的 設計 能否 達成 管理 上 的 要求 ？ 東西 雖 經 盤存 ， 但 一 個 月 沒有 動用 ， 三 個 月 沒有 動用 ， 甚至 半 年 沒有 動用 ， 只 是 盤點 出來 又 有 何 用 ？ 盤點 的 目的 是 什麼 ？ 東西 擺 那麼 久 該 怎麼辦 ？ 從未 想到 應該 去 追根究柢 。 」 於是 ， 王永慶 在 原來 的 盤存表 上 增列 兩 欄 。 其 一 是 資材 主管 的 「 處理 對策 」 ， 東西 滯存 了 三 個 月 ， 怎麼辦 呢 ？ 增列 此 欄 ， 資材 主管 不得不 去 動腦 ： 讓 這些 東西 繼續 滯存 在 倉庫 裡 呢 ？ 或是 趕快 處理掉 好 呢 ？ 或是 提出 與 人 交換 呢 ？ 或是 其他 種種 辦法 ， 應該 逐條 列出來 。 其 二 為 「 廠長 或 經理 批示 」 ， 資材 主管 簽註 的 意見 如何 ？ 所 擬 的 處理 辦法 又 如何 ？ 既 經 批示 執行 ， 有無 處理 呢 ？ 處理 得 怎樣 ？ 有 了 這 兩 個 欄 就 能夠 追蹤 ， 盤存表