也 來自於 體驗 失敗 。 而且 如果 不 親自 嘗試 ， 過程 中 不斷 試驗 ， 不可 避免 地 經歷 多 次 失敗 ， 然後 重新 振作 、 再 起 爐灶 ， 你 幾乎 不可能 學到 任何 東西 。 你 不可能 單 靠 閱讀 足球 規則 就 學會 踢 足球 ， 也 不可能 單 靠 研究 樂譜 就 學會 彈 鋼琴 ， 更 不可能 單 看 食譜 就 學會 煮 菜 。 還 記得 我 在 研究所 攻讀 神經 科學 的 時候 ， 我 選修 了 好幾 門 課 ， 「 學習 」 神經 生理學 的 原則 。 雖然 筆試 都 過關 ， 但 直到 進入 實驗室 ， 在 顯微鏡 下 解剖 神經 ， 用 小小 的 電極 刺激 神經 ， 親手 轉動 示波器 上 的 刻度盤 時 ， 我 才 充分 理解 在 書 上 學到 的 觀念 。 同樣 的 ， 你 想 讀 多少 本 關於 領導力 的 書 就 儘管 去 讀 ， 但 在 親身 經歷 真正 的 領導人 所 面對 的 挑戰 前 ， 你 都 還 沒有 做好 準備 。 我 和 史丹佛 大學 的 管理 科學 與 工程 教授 拜爾斯 （ Tom Byers ） 共同 主持 的 梅費爾德 計畫 （ Mayfield Fellows Program ） 就 給 學生 這樣 的 機會 。 在 為期 九 個 月 的 課程 中 ， 我們 在 第一 季 的 課堂 上 ， 透過 案例 研究 對 創業 做 深入 介紹 ； 接下來 的 暑假 ， 他們 會 實際 到 新創 公司 工作 。 他們 在 企業 中 承擔 重要 職務 ， 並 由 公司 的 高階 主管 密切 督導 ， 從 親身 體驗 來 了 解 企業 面對 的 高風險 、 在 資訊 不 充分 的 情況 下 做 決策 的 壓力 ， 以及 領導人 在 不斷 變動 的 環境 中 面對 的 挑戰 。 在 密集 的 暑期 實習 經驗 後 ， 學生 回到 課堂 上 ， 以 十 個 星期 的 時間 聆聽 同學 報告 他們 在 企業 實習 過程 中 的 觀察 ， 每 一 堂 課 都 有 一 名 學生 帶領 大家 討論 實習 期間 在 企業 發生 的 某 個 重要 議題 。 參與 梅費爾德 計畫 的 學生 洞悉 在 變動 環境 中 經營 快速 發展 的 企業 所 代表 的 意義 。 他們 觀察 這些 公司 如何 辛苦 地 因應 各 種 問題 ， 包括 資金 快要 用完 、 高階 經營 團隊 變動 和 改組 、 如何 讓 尖端 科技 發揮 功效 ， 還 有 和 大 公司 競爭 的 巨大 壓力 。 暑假 結束 時 ， 學生 都 明白 ， 在 未來 一 、 兩 年 內 ， 他們 曾經 工作 過 的 公司 只 有 幾 家 可以 繼續 存活 下去 。 雖然 經營 團隊 都 很 出色 、 也 非常 努力 ， 但 許多 公司 終 將 難逃 失敗 的 命運 。 基本 上 ， 創投 公司 資助 的 公司 大多數 都 失敗 ， 可以 說 整 個 創投業 都 是 在 投資 於 「 失敗 」 。 其他 產業 的 成功率 也 差不多 ， 包括 玩具業 、 電影業 和 出版業 在 內 。 就 以 出版業 為 例 吧 ， 根據 尼爾森 圖書 調查 公司 （ Nielsen Bookscan ） 的 統計 ， 二○○四年 在 美國 市場 上 銷售 的 一百二十萬 種 圖書 中 ， 只 有 二萬五千 種 或 二％ 的 圖書 銷量 超過 五千 冊 ， 而且 每 本 書 的 平均 銷量 還 不到 五百 冊 。 在 書市 中 ， 你 幾乎 不可能 預測 哪 一 本 書 會 熱賣 ， 結果 出版商 只好 繼續 出版 各 種 不同 的 書 ， 希望 新 書 本本 成功 ， 但 也 心知肚明 ， 其中 只有 一 小 部分 能 登上 暢銷書 排行榜 。 出版商 、 玩具 製造商 、 電影 製片人 和 創投家 都 明白 ， 通往 成功 的 路途 上 布滿 失敗 的 軌跡 。 避免 「 無法 放棄 症候群 」 創業家 伊姆仁 （ Mir Imran ） 曾經 創立 幾十 家 公司 ， 甚至 在 同 一 段 時間 創立 好幾 家 公司 。 由於 在 大多數 的 行業 中 ， 新 公司 大半 都 失敗 ， 相較 之下 ， 他 的 成功率 就 顯得 非常 驚人 了 。 別人 問 他 何以 成功率 這麼 高 ， 伊姆仁 承認 ， 關鍵 就 在於 及早 扼殺 不 太 可能 成功 的 計畫 。 他 用 一 套 嚴苛 的 程序 來 淘汰 成功 機率 不 高 的 創業 計畫 ， 把 多出 的 時間 和 精力 用 在 成功 希望 較 濃 的 計畫 ， 並 幫助 這些 公司 達成 目標 。 在 新 事業 創辦 前 的 起步 階段 ， 他 就 運用 嚴格 的 紀律 和 深入 的 分析 ， 提高 公司 長期 欣欣向榮 的 可能性 。 雖然 決定 放棄 某 個 計畫 一定 非常 困難 ， 但是 在 創業 初期 ， 尚未 投入 大量 的 時間 和 心力 時 就 決定 放棄 還是 容易 得多 。 我們 人生 中 許多 不同 的 層面 也 都 是 如此 ， 無論 是 工作 、 股票 投資 或者 任何 一 種 人際 關係 。 達文西 曾經 說 過 ： 「 在 開始 的 時候 拒絕 ， 總是 比 到 了 最後 才 拒絕 容易 許多 。 」 組織 行為 專家 蘇頓 （ Bob Sutton ） 在 他 的 著作 《 拒絕 混蛋 守則 》 （ The No Asshole Rule ） 詳細 說明 了 這 條 「 達文西 原則 」 ， 他 在 書 中 談到 一旦 發現 工作 不 適合 自己 就 該 辭職 時 說到 ： 雖然 多數 人 都 知道 做 決定 時 不 該 考慮 沉沒 成本 ， 但 「 因為 投入 太多 以至於 無法 放棄 」 症候群 仍然 是 人類 行為 背後 的 一 大 驅動力 。 為 了 將 投入 的 大量 時間 、 心力 和 受到 的 折磨 合理化 ， 我們 年復一年 繼續 投入 ， 同時 告訴 自己 、 也 告訴 別人 ， 這 件 事情 一定 有 一些 價值 ， 否則 我們 不會 耗費 這麼多 時間 和 心力 在 上面 。 「 放棄 」 事實 上 也 能 激發 驚人 的 力量 。 放棄 能 提醒 你 ： 一切 操 之 在 我 ， 想 什麼 時候 離開 都 可以 。 你 不 需要 變成 看守 自己 的 警衛 ， 非 把 自己 鎖 在 一 個 不 適合 的 地方 不可 。 但 這 不 表示 放棄 是 一 件 容易 的 事 。 我 曾經 辭掉 不 適合 的 工作 、 放棄 失敗 的 計畫 ， 但是 每 一 次 都 非常 困難 才 辦到 。 我們 從小 學到 的 觀念 都 是 放棄 就 是 示弱 ， 其實 在 很多 情況 下 恰好 相反 。 有時候 ， 放棄 是 最 勇敢 的 選擇 ， 因為 你 必須 面對 失敗 ， 而且 公開 承認 失敗 ， 才 能 放棄 。 好 消息 是 ， 放棄 之後 ， 你 就 可以 像 一 張 白紙 般 重新 開始 。 如果 你 肯 花 時間 思考 中間 發生 了 什麼 事 ， 放棄 更 是 無價 的 學習 經驗 。 當 高米沙 辭掉 克萊里斯 公司 （ Claris ） 的 副總裁 職位 時 ， 他 覺得 自己 很 失敗 ； 克萊里斯 是 從 蘋果 公司 分割出來 的 電腦 軟體 公司 。 高米沙 很 清楚 自己 想 做 什麼 ， 當 他 看清楚 在 克萊里斯 絕對 無法 達成 自己 的 目標 時 ，