的 管理 者 不會 一心 多 用 ， 他們 會 盡可能 集中 心力 於 一 項 工作 上 。 如果 他們 也 和 少數 人 一樣 ， 每 天 都 需要 在 工作 步調 上 有 一些 變化 ， 才 能 表現 得 最好 ， 那麼 他們 會 挑選 兩 件 事情 來 優先 處理 。 我 從來 沒有 碰到 過 任何 能 一心 多 用 、 但 仍然 展現 高效能 的 管理 者 。 因此 ， 在 詢問 ： 「 需要 完成 的 工作 有 哪些 ？ 」 後 ， 高效能 的 管理 者 會 設定 優先 順序 ， 並且 固守 排定 的 優先 順序 。 對 企業 執行長 而言 ， 首要 之 務 可能 是 重新 界定 公司 的 使命 。 對 部門 主管 而言 ， 首要 之 務 可能 是 重新 界定 自己 負責 的 單位 與 總公司 的 關係 。 其他 工作 ， 無論 有 多麼 重要 或 多麼 吸引人 ， 都 必須 暫時 延後 處理 。 不過 在 完成 了 原本 的 首要 任務 後 ， 管理 者 應該 重新 設定 優先 順序 ， 而 不 是 開始 做 原始 清單 上 的 第二 項 工作 。 他 會 問 ： 「 那麼 ， 我 現在 需要 做 什麼 ？ 」 通常 這 個 問題 會 引發 不同於 原始 清單 的 新 優先 順序 。 我們 要 再度 以 美國 最 著名 的 企業 執行長 為 例 ： 根據 威爾許 的 自傳 ， 他 每隔 五 年 就 會 自問 ： 「 我 現在 需要 做 什麼 ？ 」 而且 每 一 次 都 因此 設定出 新 的 優先 順序 。 但是 威爾許 在 決定 未來 五 年 要 將 心力 專注 於 哪些 事情 之前 ， 也 會 仔細 思考 另外 一 個 問題 。 他 問 自己 ， 在 最 需要 他 投入 心力 的 兩 、 三 項 工作 中 ， 自己 最 適合 承擔 哪 一 項 工作 。 然後 他 就 專注 於 這 項 工作 ， 其他 工作 則 授權 他人 處理 。 高效能 的 管理 者 總是 專注 於 自己 最 擅長 、 做 得 特別 好 的 工作 上 。 他們 知道 ， 如果 最 高 主管 展現 高效能 ， 那麼 公司 也 會 表現 出色 ， 反之 ， 如果 最 高 主管 表現 不 好 ， 公司 業績 也 就 乏善可陳 。 對 公司 而言 ， 這樣 做 「 對 」 嗎 ？ 高效能 的 管理 者 的 第二 個 做法 （ 和 第一 個 做法 同樣 重要 ） 是 問 ： 「 對 公司 而言 ， 這樣 做 『 對 』 嗎 ？ 」 他們 不會 問 ： 「 對 公司 老闆 、 股價 、 員工 或 主管 而言 ， 這 件 事 對 不 對 ？ 」 他們 當然 很 清楚 ， 要 有效 執行 決策 ， 決策 能不能 獲得 股東 、 員工 和 主管 的 支持 （ 或 至少 默許 ） 非常 重要 。 但 他們 也 知道 ， 任何 決策 如果 對 公司 而言 不 是 正確 的 決策 ， 那麼 對 其他 利害 關係人 而 言 都 不會 是 正確 的 決策 。 對於 家族 企業 的 管理 者 而言 （ 無論 在 任何 國家 ， 大多數 的 企業 都 是 家族 企業 ） ， 第二 個 做法 尤其 重要 ， 尤其 在 面對 有關 人 的 決策 時 。 在 成功 的 家族 企業 中 ， 唯有 當 家族 成員 的 表現 大幅 凌駕 於 同 層級 其他 員工 的 表現 時 ， 才 能 獲得 升遷 機會 。 比方說 ， 早期 杜邦 公司 （ DuPont ） 是 家族 企業 ， 所有 高階 經理人 都 是 杜邦 家族 成員 （ 只有 主計 人員 和 律師 除外 ） 。 杜邦 創辦人 的 所有 子孫 都 有 權 在 公司 獲得 最 基層 的 職位 。 杜邦 有 個 主要 由 非 家族 成員 的 經理人 所 組成 的 委員會 ， 而 唯有 當 這 個 委員會 評估 家族 成員 的 表現 凌駕 同 階層 的 其他 所有 員工 之上 時 ， 家族 成員 才 能 獲得 拔擢 ， 從 基層 往 上 升 。 英國 最 成功 的 家族 企業 利昂 公司 （ J. Lyons & Company ， 目前 隸屬 一 家 重要 企業 集團 ） 曾經 是 英國 飲食 服務業 和 旅館業 的 龍頭 ， 他們 百 年 來 也 一直 遵循 相同 的 原則 。 單單 問 「 對 公司 而言 ， 什麼 是 正確 的 決策 ？ 」 並 不能 擔保 你們 作出 正確 的 決策 。 因為 即便 最 出色 的 管理 者 都 不過 是 凡人 ， 難免 犯錯 ， 也 懷有 偏見 。 但是 如果 不 問 這 個 問題 ， 卻 一定 會 導致 錯誤 決策 。 化 計畫 為 行動 管理 者 都 是 做 事 的 人 ， 他們 執行 任務 。 除非 能 將 知識 化為 行動 ， 否則 對 管理 者 而言 ， 知識 毫無 用處 。 但 在 採取 行動 之前 ， 管理 者 必須 預先 規畫 。 他 必須 思考 想要 達到 的 成果 、 可能 的 限制 、 未來 如何 修正 、 檢核點 為 何 ， 以及 如何 運用 時間 。 首先 ， 管理 者 透過 「 在 未來 的 一 年 半 到 兩 年 ， 公司 應該 會 期望 我 有 什麼 貢獻 ？ 我 會 致力 於 達到 什麼 成果 ？ 在 什麼 期限 之前 完成 任務 ？ 」 等等 問題 ， 來 界定 想要 達到 的 成果 。 然後 他 會 思考 行動 的 限制 ： 「 這樣 的 做法 是否 合乎 倫理 ？ 能否 為 組織 內部 接受 ？ 是否 合法 ？ 是否 符合 組織 的 使命 、 價值 和 政策 ？ 」 即使 答案 是 肯定 的 ， 也 無法 保證 行動 一定 有 成效 。 但 如果 違反 這些 限制 ， 就 一定 是 不 正確 的 行動 ， 而且 也 達 不 到 效果 。 行動 方案 只 是 宣告 意向 ， 而 非 承諾 ， 因此 絕對 不能 變成 束縛 。 行動 方案 一定 要 常 修正 ， 因為 每 一 次 成功 都 會 開創 新 機會 ， 每 一 次 失敗 亦然 。 每當 企業 經營 環境 、 市場 、 尤其 是 企業 內部 人員 發生 變動 時 ， 行動 方案 也 必須 有所 調整 。 任何 書面 計畫 都 必須 預留 修正 的 彈性 。 除此之外 ， 行動 方案 應該 建立 查核 系統 ， 檢視 成果 是否 合乎 預期 。 高效能 的 管理 者 通常 都 會 在 行動 方案 中 規畫 兩 個 檢核點 。 第一 個 檢核點 是 計畫 進行到 一半 時 ； 比方說 ， 九 個 月 的 時候 。 第二 個 檢核點 則 是 在 計畫 結束 後 ， 擬定 下 一 次 行動 方案 前 。 最後 ， 管理 者 必須 根據 行動 方案 來 管理 時間 。 時間 乃是 管理 者 最 稀少 、 也 最 寶貴 的 資源 。 而 組織 — — 不管 是 政府 機構 、 企業 或 非 營利 組織 — — 往往 在 無形 中 浪費 很多 時間 。 除非 行動 方案 能 主宰 管理 者 運用 時間 的 方式 ， 否則 也 是 枉然 。 據說 拿破崙 曾經 說 過 ， 沒有 一 場 勝仗 是 依照 原本 的 計畫 打贏 的 ，然 而 拿破崙 仍然 比 過去 任何 將領 都 更 周詳 地 規畫 每 一