新 的 日本 夥伴 合資 後 ， 從來 沒有 釐清 誰 應該 負責 通知 客戶 ： 新 夥伴 的 產品 規格 是 用 公尺 和 公斤 計算 ， 而 非 英尺 和 英磅 。 結果 沒有 任何 人 發布 這 個 訊息 。 依照 大家 預先 同意 的 時間點 ， 定期 檢討 決策 ， 和 從 一 開始 就 謹慎 決策 同樣 重要 。 因為 如此一來 ， 可以 在 不 好 的 決策 造成 實際 損害 前 及早 修正 。 無論 是 決策 執行 結果 或 決策 背後 的 假設 ， 都 可以 包含 在 檢討 內容 中 。 對於 最 重要 和 最 困難 的 決策 ， 也 就 是 有關 人員 雇用 和 升遷 的 決策 ， 這樣 的 檢討 尤其 不可或缺 。 學者 在 研究 有關 人事 的 決策 時 發現 ， 這 類 決策 只 有 三分之一 算是 真正 成功 的 決策 ； 三分之一 很 可能 既 不 成功 ， 也 不 算 失敗 ； 另外 三分之一 則 明顯 失敗 。 高效能 的 管理 者 明白 這 點 ， 因此 會 （ 在 決策 六 個 月 到 九 個 月 後 ） 檢討 人事 決策 所 獲致 的 成果 。 如果 他們 發現 決策 並 沒有 達到 預期 成果 ， 他們 不會 作出 人員 績效 不佳 的 結論 ， 而 會 推斷 自己 犯 了 錯誤 。 在 管理 良好 的 企業 中 ， 大家 都 明白 ， 如果 員工 在 新 職位 上 表現 不佳 ， 尤其 是 在 升遷 後 表現 不佳 ， 該 受 指責 的 人 可能 不 是 這 位 員工 。 為了 組織 和 同事 著想 ， 管理 者 也 不應該 容忍 表現 不佳 的 員工 繼續 留在 重要 職位 上 。 績效 不佳 或許 不 是 員工 的 錯 ， 但 即使 如此 ， 還是 必須 將 他們 調離 重要 職位 。 如果 員工 達 不 到 新 職位 的 要求 ， 組織 應該 容許 他們 回到 與 過去 職級 薪水 相當 的 職位 上 。 但 一般 公司 很少 容許 員工 有 這樣 的 選擇 ， 至少 當 雇主 是 美國 公司 時 ， 這 類 員工 通常 都 自願 離職 。 但是 ， 單單 容許 員工 有 這樣 的 選擇 ， 就 會 產生 很 大 的 效果 ， 能 鼓勵 員工 離開 他們 覺得 安全 自在 的 職位 ， 承擔 風險 較 高 的 新 任務 。 組織 的 績效 端賴 員工 是否 願意 承擔 這 類 的 風險 。 系統化 地 檢討 決策 是 一 種 自我 發展 的 有效 工具 ， 可以 檢視 決策 的 成果 是否 符合 預期 ， 讓 管理 者 了解 自己 的 長處 何在 、 有 哪些 地方 需要 改進 、 還 欠缺 哪些 知識 或 資訊 ， 也 看清楚 自己 有 哪些 偏頗 之 處 。 經過 系統化 地 檢討 決策 之後 ， 往往 顯示 管理 者 的 決策 之所以 缺乏 成效 ， 是 因為 他們 沒有 把 對 的 人 放 在 對 的 位子 上 。 將 最 優秀 的 人才 放 對 位置 是 非常 重要 而 困難 的 工作 ， 許多 管理 者 往往 輕忽 這 點 ， 有 一 部分 是 因為 優秀 的 人才 通常 都 已經 非常 忙碌 。 系統化 地 檢討 決策 也 能 暴露 管理 者 自身 的 缺點 ， 尤其 是 他們 無法 勝任 之 處 。 碰到 這些 領域 時 ， 聰明 的 管理 者 將 不 做 決定 ， 也 不 採取 行動 ， 而 授權 部屬 代勞 。 每 個 人 都 有 一些 比較 不 擅長 的 領域 ， 世界 上 沒有 全能 的 管理 天才 。 大多數 針對 決策 的 討論 都 假定 只有 高階 主管 才 做 決策 ， 或 唯有 高階 主管 的 決策 才 是 重要 決策 。 這 是 很 危險 的 誤解 。 事實 上 ， 從 專業 人員 到 第一線 的 督導 人員 ， 組織 的 每 個 層級 都 需要 做 決策 。 在 以 知識 為 基礎 的 組織 中 ， 這些 低階 的 決策 者 極為 重要 。 知識 工作者 應該 比 別人 更 清楚 自己 的 專業 領域 （ 比方說 稅務 會計 ） ， 所以 他們 的 決策 很 可能 影響 整 個 公司 。 無論 在 組織 的 任何 層級 ， 制定好 的 決策 都 是 非常 重要 的 能力 。 知識型 組織 需要 明確 教導 每 一 個 員工 做 決策 的 技巧 。 承擔 溝通 的 責任 高效能 的 管理 者 會 努力 讓 別人 了解 他們 的 行動 方案 和 資訊 需求 ， 也就是說 ， 他們 會 告知 同事 他們 的 計畫 ， 請 同事 （ 包括 上司 、 部屬 和 同僚 ） 給 意見 。 同時 ， 他們 也 讓 每 個 人 知道 ， 完成 任務 需要 哪些 資訊 。 部屬 必須 提供 上司 哪些 資訊 通常 都 最 受 關注 ， 但 作為 管理 者 ， 也 同樣 需要 注意到 同事 們 的 資訊 需求 。 拜巴納德 （ Chester Barnard ） 在 一九三八年 出版 的 經典 巨著 《 管理 者 的 功能 》 （ The Functions of the Executives ） 之 賜 ， 我們 現在 都 明白 ， 組織 的 維繫 有賴於 資訊 的 流通 ， 而 非 靠 公司 所有權 或 指揮 系統 來 維繫 。 然而 還是 有 許多 管理 者 認為 資訊 流通 只 是 資訊 專家 （ 例如 會計師 ） 的 工作 。 結果 他們 獲得 了 大量 既 不 需要 、 也 無法 運用 的 資訊 ， 反而 得 不 到 真正 需要 的 資訊 。 針對 這 個 問題 ， 最 好 的 解決 辦法 就 是 ， 每 位 管理 者 釐清 他 需要 哪些 資訊 ， 要求 取得 這些 資訊 ， 同時 不斷 施壓 ， 直到 獲得 資訊 為止 。 專注 於 機會 優秀 的 管理 者 會 聚焦 於 機會 ， 而 不 是 問題 。 當然 ， 問題 必須 受到 關照 ， 不能 把 問題 藏起來 不 看 。 但是 無論 解決 問題 是 多麼 必要 ， 單 靠 解決 問題 只 能 防止 損害 ， 而 無法 產生 成效 。 好好 開拓 機會 卻 能 產生 成果 。 高效能 的 管理 者 尤其 將 改變 視為 機會 ， 而 不 是 威脅 。 他們 會 有 系統 地 觀察 公司 內外 的 改變 ， 問 ： 「 我們 如何 才 能 利用 這 次 改變 ， 把 它 變成 公司 的 機會 ？ 」 更 明確 地 說 ， 管理 者 會 從 以下 七 種 情勢 中 尋找 機會 ：● 自己 的 公司 、 競爭 對手 或 所 處 的 產業 出現 意料 之外 的 成功 或 失敗 ； ● 市場 、 流程 、 產品 或 服務 的 現況 和 未來 可能 的 發展 之間 的 差距 （ 比方說 ， 十九世紀 的 紙業 只 利用 每 棵 樹木 的 十分之一 來 製造 木槳 ， 完全 忽略 、 也 浪費 了 樹木 其餘 十分之九 的 利用 價值 ） ； ● 公司 內外在 流程 、 產品 或 服務 上 的 創新 ； ● 產業 結構 和 市場 結構 上 的 改變 ； ● 人口 結構 ； ● 心態 、 價值觀 、 認知 、 氛圍 或 意義 上 的 改變 ； ● 新 知識 或 新 科技 。 高效能 的 管理 者 也 會 設法 不 讓 問題 掩蓋住 機會 。 在 大部分 的 公司 裡 ， 每 個 月