。 優秀 人才 往往 極端 缺乏 效能 ， 他們 不了解 ， 單 有 敏銳 的 洞見 ， 不能 算是 一 項 成就 。 他們 從來 不 明白 ， 唯有 透過 有 系統 的 努力 ， 才 能 將 洞見 轉化為 實際 的 成效 。 相反 的 ， 每 個 組織 都 有 一些 高效能 的 默默 耕耘 者 。 當 其他 人 瘋狂 陷入 忙亂 時 （ 許多 聰明 人 誤以為 這 是 「 創造力 」 的 展現 ） ， 默默 耕耘 者 卻 好像 龜 兔 賽跑 寓言 中 那 隻 烏龜 一樣 ， 腳踏實地 一步步 前進 ， 結果 反而 第一 個 抵達 目的地 。 聰明 才智 、 想像力 和 知識 都 是 重要 資源 ， 但 唯有 發揮 效能 ， 才 能 把 資源 轉化為 成果 。 單 憑 資源 本身 ， 能 做到 的 非常 有限 。 組織 為何 需要 高效能 管理 者 ？ 這些 應該 都 是 淺顯 易見 的 道理 ， 但 為什麼 今天 各 種 書籍 和 文章 堆積如山 ， 幾乎 管理 工作 的 每 個 層面 都 有 人 討論 ， 卻 很 少 有 人 注意到 效能 的 問題 呢 ？ 效能 備受 忽視 的 其中 一 個 原因 是 ， 效能 是 組織 中 的 知識 工作者 特有 的 技能 ， 而 知識 工作者 直到 一九五○年代 ， 才 慢慢 出現 。 勞力 工作者 只 需要 效率 ； 也就是說 ， 他們 需要 的 是 「 把 事情 做對 」 的 能力 ， 而 非 「 做 『 對 』 的 事情 」 的 能力 。 勞工 工作 有 明確 的 產出 （ 例如 一 雙 鞋 ） ， 我們 總是 能 根據 產出 的 質 與 量 來 評估 他們 的 表現 。 過去 幾 個 世紀 以來 ， 我們 已經 懂得 如何 衡量 效率 ， 以及 如何 定義 勞力 工作 者 的 工作 品質 ， 因此 大幅 提升 了 勞力 工作者 的 產出 。 從前 ， 組織 中 絕大部分 的 成員 都 是 勞力 工作者 （ 無論 操作 機器 的 工人 或 前線 戰士 都 一樣 ） ， 因此 對 高效能 員工 的 需求 不 高 ， 唯有 發號施令 的 高階 主管 才 需要 展現 效能 。 由於 他們 在 整 個 工作 人口 中 占 的 比例 太 小 ， 因此 我們 把 他們 所 展現 的 高效能 視為 理所當然 。 我們 可以 仰賴 這些 「 天生 好手 」 — — 各 領域 中 的 少數 高效能 人才 ， 他們 不 知 怎麼 的 自然而然 就 懂得 高效能 的 做 事 方式 ， 而 我們 其他 人 卻 要 辛辛苦苦 才 能 學會 。 __UNDEF__ 不只 在 企業 或 軍隊 中 是 如此 。 今天 很多 人 難以 理解 在 一百多 年 前 的 美國 南北戰爭 時期 ， 所謂 的 「 政府 」 ， 其實 只是 由 少數 十幾 個 人 組成 。 林肯 的 作戰 部長 手下 只有 不到 五十 名 文職 人員 ， 他們 大都 不 是 「 管理 者 」 或 政策 制定 者 ， 而 只 是 電報 收發員 。 一九○○年 左右 ， 在 老羅斯福 總統 主政 時期 ， 今天 華府 國家 廣場 周邊 的 任何 一 棟 建築物 都 容納 得 下 美國 政府 的 所有 人員 ， 讓 他們 在 裡面 舒適 地 辦公 。 直到 二十世紀 初 ， 醫院 中 根本 聽 也 沒 聽 過 所謂 的 「 健康 服務 專業 人員 」 （ 包括 X光 和 實驗室 技師 、 營養師 、 治療師 、 社工 等 ） 的 職銜 ， 但 到 了 一九六○年代 ， 美國 每 一百 名 病患 已 平均 配有 二百五十 名 「 健康 服務 專業 人員 」 。 過去 的 醫院 裡 除了 少數 護士 之外 ， 就 只有 清潔婦 、 廚師 和 女僕 。 在 那 個 年代 ， 醫生 是 知識 工作者 ， 護士 則 充當 醫生 的 助理 。 換句話說 ， 過去 組織 面臨 的 問題 主要 是 如何 讓 聽命 行事 的 勞力 工作者 發揮 效率 。 當時 知識 工作者 還 沒有 成為 組織 中 的 主力 。 事實 上 ， 早期 只 有 一 小 部分 知識 工作者 隸屬於 各 種 組織 ， 其他 人 大部分 都 是 自行 執業 的 專業 人士 ， 頂多 另 有 一 名 辦事員 輔助 。 他們 能否 發揮 效能 ， 只 會 影響到 自己 ， 和 別人 無關 。 然而 ， 龐大 的 知識型 組織 逐漸 成為 社會 的 常態 ， 現代 社會 中 充斥 著 各 種 大型 機構 。 包括 軍隊 在 內 ， 每 一 種 大型 機構 的 重心 都 已經 轉移到 知識 工作者 身 上 ， 他們 靠 腦力 工作 ， 而 不 是 靠 發達 的 肌肉 或 手工 技藝 。 愈來愈 多 人 接受 教育 ， 學習 如何 運用 知識 、 理論 和 概念 ， 而 不 是 在 組織 中 靠 體力 勞動 或 手工 技藝 來 工作 ， 他們 的 效能 主要 端視 他們 對 組織 的 貢獻 而 定 。 如今 我們 不能 再 把 效能 視為 理所當然 ， 也 不能 再 忽略 效能 的 重要性 。 把 心力 花 在 「 對 」 的 事情 上 從 工業 工程 到 品質 管制 ， 我們 為 勞力 工作者 發展出來 的 種種 評估 和 檢驗 制度 已 不再 適用 於 知識型 工作 。 令 人 無奈 、 也 最 沒有 建設性 的 事情 ， 莫過於 工程 部門 為 「 錯誤 」 的 產品 「 很 有 效率 地 」 迅速 繪製 美麗 的 設計 藍圖 。 知識 工作 要 有 成效 ， 必須 把 心力 花 在 「 對 」 的 事情 上 ， 而 我們 無法 靠 衡量 勞務 的 標準 來 評估 效能 。 __UNDEF__ 《 紐約客 》 雜誌 曾經 刊登 過 一 幅 漫畫 ， 上面 畫 著 某 個 辦公室 大門 上 刻 著 ： 愛積斯 肥皂 公司 業務 經理 察斯．史密斯 。 辦公室 牆壁 上空蕩蕩 的 ， 只 掛 著 一 個 很 大 的 牌子 ， 上面 寫 著 ： 思考 。 有 個人 把 腳 翹 在 辦公桌 上 ， 仰頭 對著 天花板 吞雲吐霧 。 辦公室 外面 有 兩 個 年紀 較 大 的 人 剛好 經過 ， 其中 一 個 人 對 另 一 個 人 說 ： 「 但是 我們 怎麼 能夠 確定 史密斯 腦子 裡 是 在 思考 肥皂 呢 ？ 」 的確 ， 我們 永遠 沒辦法 確定 知識 工作者 腦子 裡 到底 在 想 什麼 — — 然而 思考 是 他 的 工作 ， 是 他 「 做 」 的 事情 。 知識 工作者 是否 充滿 幹勁 ， 和 他 能否 發揮 效能 、 達成 目標 息息相關 。 如果 他 的 工作 缺乏 成效 ， 那麼 他 對 工作 和 貢獻 的 熱忱 很 快 就 會 冷卻 ， 他 也 變成 朝九晚五 、 每 天 照 表操課 的 上班族 。 知識 工作者 不 生產 任何 本身 就 具備 效能 的 東西 。 他 不 生產 任何 實質 產品 — — 他 不會 挖出 一 條 溝渠 、 製造 一 雙 鞋 、 或 生產 機器 零件 。 他 生產 的 是 知識 、 構想 和 資訊 。 這些 「 產品 」 本身 毫無 用處 ， 必須 由 另外 一 個 有 知識 的 人 把 這些 知識 、 構想 和 資訊 當做 「 投入 」 ， 並 將 之 轉化為 實質 的 「 產出 」 。 世上 最 偉大 的 智慧 如果 不能 化為 行動 和 行為