重視 。 許多 管理 者 心知肚明 ， 這 類 時間 需求 既 缺乏 成效 ， 也 毫無 必要 ， 然而 他們 卻 不 敢 取消 會議 ， 因為 他們 擔心 自己 會 不 小心 誤砍 一些 重要 流程 。 但是 即使 犯 了 這 類 錯誤 ， 仍然 可以 很 快 補救 。 美國 每 一 任 總統 剛 上任 時 都 接受 太多 邀約 ， 過 了 一 段 時間 以後 ， 他 才 警覺到 還 有 其他 工作 要 做 ， 這些 邀約 並 不能 提升 他 的 效能 。 於是 他 通常 都 突然 開始 大量 謝絕 邀約 ， 變 得 難以 親近 。 直到 幾 個 星期 或 幾 個 月 之後 ， 媒體 告訴 他 ， 大家 都 覺得 他 「 失聯 了 」 為止 。 往往 到 這 時候 ， 他 才 懂得 在 被 過度 利用 和 適度 透過 公開 露面 的 機會 來 傳達 理念 之間 ， 找到 適當 的 平衡 。 事實 上 ， 管理 者 削減 太多 活動 的 風險 通常 不會 太 大 。 我們 往往 高估 而 非 低估 了 自己 的 重要性 ， 以為 許多 事情 都 非 我們 不可 。 即使 非常 高效能 的 管理 者 仍然 會 做 很多 毫無 必要 而 沒有 生產力 的 事情 。 重病 病患 或 殘障 人士 通常 都 能 展現 非比尋常 的 高效能 ， 就 是 最 好 的 證明 ： 二次大戰 期間 美國 羅斯福 總統 的 機要 顧問 霍普金斯 （ Harry Hopkins ） 就 是 個 好 例子 。 霍普金斯 當時 身體 虛弱 ， 來日 無 多 ， 只 能 每隔 一 、 兩 天 ， 工作 幾 個 小時 。 身體 狀況 迫使 他 必須 專注 於 重要 事務 ， 捨棄 其他 雜務 。 但 這樣 的 情況 絲毫 沒有 減損 他 的 效能 ， 相反 的 ， 他 達到 的 成就 遠遠 超越 戰時 華府 的 其他 官員 。 當然 ， 這 是 個 極端 的 特例 。 但 這 個 例子 告訴 我們 ， 只要 認真 嘗試 ， 就 可以 更 有效 掌控 自己 的 時間 ， 砍掉 許多 浪費 時間 的 活動 ， 而 不會 降低 效能 。 哪些 事情 浪費 了 最多 的 時間 ？ 以上 三 個 診斷性 的 問題 乃是 針對 管理 者 多少 可以 掌控 、 但 卻 毫無 生產力 、 只 會 耗費 時間 的 活動 。 每 一 位 知識 工作者 和 管理 者 都 應該 問 自己 這些 問題 。 不過 經理人 還 需要 關注 由於 管理 不善 和 組織 缺乏 效率 而 衍生 的 時間 損失 。 管理 不善 會 浪費 每 個 人 的 時間 — — 尤其 浪費 了 經理人 的 時間 。 因此 ： 一 、 首要 之 務 是 找出 組織 中 有 哪些 事情 由於 缺乏 制度 或 沒有 先見之明 ， 而 浪費 了 很多 時間 ， 需要 注意 的 症狀 包括 一而再 、 再而三 出現 的 「 危機 」 — — 年復一年 、 反覆 出現 的 危機 。 第二 次 出現 的 危機 絕對 不應該 再 出現 第三 次 了 。 __UNDEF__ 企業 每 年 發生 的 庫存 危機 就 屬於 這 類 。 有 了 電腦 輔助 ， 我們 現在 能 比 過去 更 「 英勇 地 」 花費 更 大 的 成本 來 應付 庫存 問題 ， 但 這 不 算 什麼 偉大 的 進步 。 管理 者 應該 要 預見 反覆 出現 的 危機 ， 即使 不能 防患 於 未然 ， 也 必須 將 危機 化為 一般 職員 就 能 應付 的 「 例行 工作 」 。 「 例行 工作 」 的 定義 ， 就 是 讓 缺乏 判斷力 和 技能 的 員工 也 能 完成 原本 幾乎 只有 天才 才 辦 得 到 的 事情 。 因為 例行 工作 都 包含 了 系統化 的 步驟 ， 乃 組織 中 的 能人 在 克服 了 昨日 的 危機 後 ， 將 學習到 的 經驗 轉化為 預防 的 步驟 。 一再 出現 的 危機 不只 發生 在 組織 基層 ， 組織 的 每 一 份子 都 會 深受 其 害 。 __UNDEF__ 多 年 來 ， 一 家 大 公司 每 年 到 了 十二月 初 ， 都 會 碰到 一 種 危機 ： 他們 的 行業 具有 高度 的 季節性 ， 每 年 最後 一 季 通常 是 生意 最 低迷 的 時候 ， 很 不 容易 預測 第四 季 的 業績 和 利潤 。 不過 每 年 管理 階層 仍然 會 在 第二 季 末 發布 期中 報告 時 作 財務 預測 。 三 個 月 後 ， 到 了 第四 季 ， 公司 上上下下 就 會 匆匆 推出 許多 緊急 措施 ， 力求 達到 高層 的 預估 。 於是 在 那 三 到 五 個 星期 中 ， 管理 階層 幾乎 把 其他 工作 全 擺在 一 邊 ， 什麼 事 也 做不了 。 其實 要 克服 這樣 的 危機 很 簡單 ， 公司 高層 作 年度 預測 時 ， 不 應 再 提出 確切 的 財務 數字 ， 而 只 提出 某 個 幅度 的 預期 成果 。 結果 ， 公司 董事 、 股東 和 金融圈 都 非常 滿意 ， 幾 年 前 反覆 出現 的 危機 如今 在 公司 裡 幾乎 不再 受 注意 ， 然而 由於 高階 主管 不必 再 把 時間 浪費 在 創造 符合 原本 財務 預測 的 成果 上 ， 結果 第四 季 的 成績 反而 比 過去 上揚 。 在 麥克納馬拉 被 任命為 美國 國防部長 之前 ， 每 年 到 了 六月 三十日 的 會計 年度 結算 日 時 ， 美國 國防 單位 也 會 被 類似 的 緊急 危機 弄得 雞飛狗跳 。 到 了 五 、 六月 ， 國防 機構 的 每 一 位 經理人 （ 無論 是 軍官 或 平民 身分 ） 都 拚命 想 辦法 在 期限 前 花掉 國會 該 年度 的 撥款 ， 擔心 預算 消化 不 掉 ， 就 得 繳回 國庫 。 （ 在 蘇聯 的 計畫 經濟 體制 中 ， 這 種 最後 一 分鐘 亂 花錢 的 現象 也 一直 是 陳年 舊疾 。 ） 但 麥克納馬拉 上任 後 立刻 明白 ， 這 是 完全 不 必要 的 危機 。 美國 法律 一向 容許 政府 單位 把 沒有 花完 的 必要 經費 暫時 存在 臨時 帳戶 裡 。 如果 危機 會 反覆 出現 ， 那 只不過 反映 了 管理 者 的 懶散 怠惰 而已 。 __UNDEF__ 幾 年 前 ， 我 剛 開始 擔任 企管 顧問 時 ， 必須 學習 如何 分辨 管理 完善 的 工廠 和 管理 不佳 的 工廠 。 我 很 快 發現 ， 管理 完善 的 工廠 都 很 平靜 。 而 有些 工廠 則 非常 「 戲劇化 」 ， 訪客 可以 目睹 一幕幕 「 產業 史詩 」 在 眼前 上演 ， 這樣 的 工廠 其實 是 管理 不佳 的 工廠 。 管理 完善 的 工廠 很 沉悶 ， 不會 發生 什麼 驚天動地 的 大事 ， 因為 他們 預先 防 患 於 未 然 ， 而且 把 化解 危機 的 做法 轉化為 例行 工作 。 同樣 的 ， 管理 完善 的 組織 往往 是 「 沉悶 」 的 組織 。 在 這樣 的 組織 裡 ， 最 「 戲劇化 」 的 事情 不 是 驚心動魄 地 因應 昨天 的 危機 ， 而是 制定 關於 未來 的 基本 決策 。 二 、 人力 過剩 往往 會 造成 時間 的 浪費 。 __UNDEF__ 我 的 一年級 算術 課本 上