會 先 從 時間 管理 著手 。 ● 他們 會 先 弄 清楚 自己 平常 都 把 時間 用 在 哪些 地方 ， 然後 試圖 管理 時間 ， 減少 沒有 生產力 的 時間 需求 。 最後 ， 他們 會 盡可能 把 零碎 片段 的 時間 整合為 可以 連續 運用 的 大量 完整 時間 。 ● 記錄 時間 、 管理 時間 和 整合 時間 這 三 個 時間 管理 的 步驟 ， 是 提高 管理 效能 的 重要 基礎 。 ● 高效能 管理 者 每 年 至少 會 記錄 兩 次 時間 日誌 ， 每 次 持續 三 、 四 個 星期 ， 每 次 記錄完 之後 ， 他們 會 重新 檢討 和 修正 自己 運用 時間 的 方式 。 ● 要 系統化 地 管理 時間 ， 必須 先 問 幾 個 診斷性 的 問題 ： 一 、 問 自己 ： 「 如果 我 根本 不 做 這些 事情 ， 會 有 什麼 後果 ？ 」 如果 答案 是 「 沒有 什麼 差別 」 ， 就 不要 再 做 這些 事 了 。 __UNDEF__ 、 檢視 「 我 的 時間 紀錄表 上 有 哪些 活動 可以 請 別人 代勞 ？ 」 __UNDEF__ 、 問 別人 ： 「 我 做 的 哪些 事情 不但 沒有 提升 你 的 效能 ， 反而 浪費 你 的 時間 ？ 」 ● 反覆 出現 的 危機 、 人力 過剩 、 組織 不良 導致 會議 氾濫 、 資訊 錯誤 ， 都 是 導致 管理 者 浪費 了 很多 時間 的 管理 缺陷 。 　● 管理 者 的 層級 愈 高 ， 他 無法 掌控 的 時間 所 佔 比例 就 愈 高 ， 因此 高效能 管理 者 都 懂得 整合 自己 可 支配 的 時間 。 問 「 我 可以 有 什麼 貢獻 ？ 」 高效能 的 管理 者 把 焦點 放 在 有所 貢獻 上 。 他們 不會 一味 埋首 於 工作 中 ， 而 會 抬起 頭 來 向 外 看 ， 關注 應該 達到 的 目標 ， 他 會 問 ： 「 我 應該 有 什麼 貢獻 ， 才 能 對 我 服務 的 機構 有所 助益 ， 提升 組織 績效 和 成果 ？ 」 他們 著重 的 是 自己 該 盡 的 職責 。 高效能 的 關鍵 就 在於 要 專注 於 貢獻 ： 在 工作 上 ， 關注 工作 的 內容 、 層次 、 標準 和 影響 ； 關注 自己 和 他人 的 關係 — — 與 上司 、 同事 、 部屬 的 關係 ； 同時 也 專注 於 善用 管理 者 的 各 種 工具 ， 例如 會議 或 報告 。 大多數 的 管理 者 喜歡 往 下 看 。 他們 把 全 副 心力 放 在 自己 所 做 的 努力 上 ， 而 忽略 了 成果 。 他們 很 在意 組織 和 上司 是否 「 虧待 」 他們 ， 尤其 在意 自己 「 應該 擁有 」 哪些 職權 ， 結果 反而 令 自己 變 得 毫無 效能 。 __UNDEF__ 有 一 家 大型 管理 顧問 公司 的 領導人 每 次 接到 新 客戶 委託 的 案子 後 ， 都 先 花 幾 天 拜訪 客戶 的 組織 。 他 會 先 和 客戶 聊 一 聊 工作 內容 ， 了解 客戶 公司 的 組織 、 歷史 和 員工 狀況 ， 然後 問 （ 雖然 很少 真的 用 這樣 的 字眼 ） ： 「 你 自認 公司 付 你 薪水 ， 是 因為 你 做 的 哪些 工作 ？ 」 他 表示 ， 大多數 人 都 會 回答 ： 「 我 管理 會計 部門 。 」 或 「 我 負責 業務部 。 」 不少 人 會 說 ： 「 我 底下 有 八百五十 個 人 歸 我 管 。 」 只有 少數 會 說 ： 「 我 的 職責 是 提供 經理人 需要 的 資訊 ， 協助 他們 做 正確 的 決策 。 」 或 「 我 負責 找出 顧客 未來 的 需求 。 」 或 「 我 必須 通盤 思考 總裁 明天 需要 面對 的 決策 ， 並 預 做 準備 。 」 只 專注 於 自己 付出 的 努力 ， 並且 強調 上 對 下 權威 的 人 ， 無論 他 的 職銜 和 階級 有 多 高 ， 終究 只 是 個 部屬 。 但是 能 聚焦 於 貢獻 ， 並且 為 成果 負責 的 人 ， 無論 他 的 資歷 多 淺 ， 都 可以 說 是 「 最 高 管理 階層 」 ， 因為 他 願意 以 組織 整體 績效 為 己任 。 管理 者 的 承諾 由於 要 專注 於 貢獻 ， 因此 高效能 管理 者 不會 只 把 注意力 放 在 個人 專長 、 狹隘 的 技能 和 自己 的 部門 上 ， 而 會 注意到 組織 的 整體 績效 。 他 會 將 注意力 的 焦點 轉向 外界 ， 因為 組織 的 成果 乃是 彰顯 於 外 。 他 可能 必須 徹底 思考 自己 的 技能 、 專長 、 職掌 或 任職 的 部門 ， 究竟 與 整 個 組織 及 組織 的 目的 有 什麼 關係 。 他 也 會 站 在 顧客 、 客戶 或 病患 的 角度 思考 ， 因為 無論 組織 生產 的 是 經濟性 商品 、 政府 政策 或 提供 健康 照護 服務 ， 完全 是 為 了 顧客 和 病患 。 這樣一來 ， 他 所 做 的 事情 和 做 事 的 方式 都 會 很 不 一樣 。 __UNDEF__ 多 年 前 ， 美國 政府 設立 的 一 家 大型 科學 機構 領悟到 這 個 道理 。 當時 正 值 出版 部門 主管 退休 ， 早 從 一九三○年代 這 個 機構 創立 之初 ， 出版部 主任 就 在 這裡 工作 ， 但 他 既 非 科學家 ， 也 不 是 訓練有素 的 寫手 ， 他 出版 的 作品 常常 被 批評為 專業 水準 不足 。 後來 由 一 位 經驗 豐富 的 科學 作家 接任 他 的 位子 ， 這 個 機構 的 出版品 立刻 改頭換面 ， 看起來 很 有 專業 水準 ， 但 科學界 人士 卻 不再 閱讀 他們 的 出版品 ， 而 原本 這些 人 正 是 這些 出版品 的 目標 讀者 。 一 位 備受 尊崇 的 科學家 多 年 來 都 和 這 個 機構 密切 合作 ， 他 終於 告訴 這 個 機構 的 主管 ： 「 前任 主管 推出 的 出版品 乃是 為 我們 而 寫 ， 新 主管 卻 是 針對 我們 而 寫 。 」 前任 主管 曾經 問 過 這 個 問題 ： 「 我 能 對 這 個 機構 所 產生 的 成果 有 什麼 貢獻 ？ 」 他 的 答案 是 ： 「 我 可以 激發 外界 年輕 科學家 對 我們 的 工作 產生 興趣 ， 吸引 他們 來 這裡 上班 。 」 因此 他 會 強調 機構 內部 的 重大 問題 、 重大 決策 ， 甚至 重大 爭議 ， 他 也 因為 這 個 做法 ， 不只 一 次 和 上司 發生 正面 衝突 ， 但是 他 仍然 堅持 自己 的 立場 。 他 說 ： 「 我們 喜不喜歡 這些 出版品 根本 不 重要 ， 真正 的 檢驗 標準 在於 有 多少 年輕 科學家 應徵 這裡 的 工作 ， 以及 他們 有 多 優秀 。 」 當 一 個 人 問 ： 「 我 能 貢獻 什麼 ？ 」 他 其實 是 在 尋找 尚未 在 工作 上 充分 發揮 的 潛能 。 在 許多 職位 上 ， 被 評為 「 卓越 」 的