中 唯一 確定 不變 的 事 ， 因此 這樣 的 組織 將 難以 在 變動 後 的 未來 繼續 存活 。 管理 者 聚焦 於 貢獻 ， 正 是 培育 人才 的 有力 工具 。 每 個 人 都 會 隨著 別人 要求 的 水準 而 自我 調整 。 把 目光 聚焦 於 貢獻 的 人 同時 也 提升 了 與 他 共事 者 的 眼界 和 標準 。 __UNDEF__ 有 一 位 剛 上任 的 醫院 主管 舉行 了 第一 次 幕僚 會議 ， 他 原本 認為 他 已經 以 每 個 人 都 滿意 的 方式 ， 解決 了 一 個 棘手 的 問題 ， 這 時候 ， 其中 一 個 與會 者 突然 問 ： 「 這樣 做 布萊恩 護士 會 滿意 嗎 ？ 」 他 的 話 立刻 引發 新 的 爭論 ， 直到 大家 針對 問題 想出 更 有 企圖心 的 解決 方案 為止 。 這 位 主管 後來 才 了解 ， 布萊恩 護士 是 醫院 裡 一 位 非常 資深 的 護士 。 她 的 表現 從來 都 不 是 特別 出色 ， 而且 也 從未 擔任 管理職 ， 但是 每當 出現 任何 有關 病人 照護 的 問題 時 ， 布萊恩 護士 都 會 問 ： 「 我們 是否 已經 盡 了 最 大 的 努力 ， 來 幫助 這 位 病患 ？ 」 在 布萊恩 護士 服務 的 樓層 ， 病患 的 情況 總是 特別 好 ， 也 比較 快 康復 。 經過 多 年 以後 ， 醫院 所有 醫護 人員 都 學會 這 條 「 布萊恩 護士 原則 」 ， 換句話說 ， 他們 都 學會 問 ： 「 我們 真的 對 醫院 成立 的 宗旨 作出 最 好 的 貢獻 了 嗎 ？ 」 雖然 布萊恩 護士 本人 早 在 十 年 前 就 退休 了 ， 許多 職位 比 她 高 、 資歷 比 她 豐富 的 人 仍然 遵從 她 所 樹立 的 標準 。 承諾 要 有所 貢獻 ， 也 就 等於 承諾 要 負責任 地 展現 高效能 。 否則 的 話 ， 就 是 自欺欺人 ， 辜負 了 組織 ， 也 欺騙 了 共事 的 夥伴 。 管理 者 之所以 失敗 ， 最 常見 的 原因 是 ， 沒有 辦法 或 不 願意 為 了 因應 新 職位 的 要求 ， 而 改變 自己 。 管理 者 如果 總是 不斷 重複 以往 成功 的 模式 ， 而 不 願 隨著 職務 調動 而 改變 ， 注定 會 失敗 。 職務 變動 之後 ， 不但 工作 成果 會 改變 ， 他 貢獻 的 方向 也 應該 隨之 而 改變 ， 而且 三 種 績效 的 相對 重要性 也 會 改變 。 無法 了解 這 點 的 管理 者 會 突然 以 錯誤 的 方式 做 了 錯誤 的 事情 — — 雖然 他 做 的 事情 在 他 過去 的 職位 上 是 以 正確 方式 做 的 正確 事情 。 __UNDEF__ 這 是 為什麼 二次大戰 期間 ， 美國 華府 許多 能幹 的 管理 者 會 失敗 的 主要 原因 。 有的 人 認為 ， 在 華盛頓 ， 什麼 事情 都 太過 「 政治化 」 ， 或 一向 獨立 作業 的 人 突然 發現 自己 變成 「 大 機器 中 的 小 齒輪 」 ， 但 這些 最多 只 是 一 部分 原因 罷了 。 許多 人 即使 缺乏 政治 敏感度 或 在 只 有 兩 名 員工 的 小小 法律 事務所 工作 過 ， 到 華盛頓 後 仍然 表現 出色 ， 證明 自己 是 高效能 的 管理 者 。 美國 戰時 新聞局 最 有 效能 的 官員 舍爾伍德 （ Robert E. Sherwood ） 就是 個 好 例子 ， 他 過去 是 劇作家 ， 之前 待 過 的 「 組織 」 只有 自己 的 辦公桌 和 一 部 打字機 。 二次大戰 期間 能 在 華府 獲致 成功 的 人 都 把 焦點 放 在 有所 貢獻 上 ， 因此 他們 改變 了 工作 內容 ， 並且 調整 各 部分 工作 的 重要性 和 比重 。 許多 失敗 者 都 比 成功 者 更加 勤奮 努力 ， 但是 卻 沒 能 挑戰 自我 ， 同時 也 沒 能 認清 需要 改變 努力 的 方向 ， 因此 徒勞無功 。 __UNDEF__ 有 一 個 成功 的 好 例子 是 ， 有 個人 在 六十 歲 時 成為 美國 一 家 大型 連鎖 零售店 的 執行長 。 二十多 年 來 ， 他 一直 是 這 家 公司 的 第二 把 交椅 ， 心滿意足 地 輔佐 比 他 年輕 好幾 歲 、 外向 而 企圖心 強烈 的 執行長 。 他 從來 沒有 預期 自己 會 當上 總裁 ， 但 上司 突然 在 五十 歲 的 壯年 過世 ， 這 位 忠心耿耿 的 副手 只好 臨危授命 。 新 總裁 出身 財務 部門 ， 很 善於 處理 數字 — — 精通 成本 、 採購 、 庫存 、 新店 開辦 資金 、 流量 研究 等 各 種 計算 。 在 他 眼 中 ， 「 人 」 基本 上 只 是 個 抽象 概念 。 當 他 突然 成為 總裁 時 ， 他 問 自己 ： 「 我 能 把 哪些 事情 做 得 比 別人 都 好 ， 因此 能 為 公司 帶來 真正 的 改變 ？ 」 他 的 結論 是 ， 他 能 為 公司 帶來 的 真正 有 意義 的 貢獻 ， 是 培育 未來 的 經理人 。 多 年 來 ， 主管 培育 政策 一直 是 公司 非常 自豪 的 特色 。 但是 新 總裁 辯稱 ： 「 政策 本身 做不了 任何 事情 。 我 的 貢獻 是 確保 公司 會 切實 執行 這 個 政策 。 」 從 那 時候 開始 ， 他 在 任期 內 ， 每 週 都 會 有 三 次 ， 在 吃完 中餐 回 辦公室 前 繞到 人事 部門 ， 隨意 挑選 八 到 十份 年輕 督導 人員 的 檔案 。 回到 辦公室 後 ， 他 會 打開 第一 份 檔案 ， 很 快 瀏覽 資料 ， 然後 打電話 給 這 個 年輕人 的 上司 。 「 羅伯森 先生 ， 我 是 總裁 ， 從 紐約 打電話 來 。 你 手下 有 個 叫 瓊斯 的 年輕人 。 你 半 年 前 是 不 是 曾經 建議 把 他 調職 ， 讓 他 獲得 一些 銷售 經驗 ？ 你 確實 建議 過 。 那麼 ， 為什麼 這 半 年 來 ， 你 什麼 都 沒 做 ？ 」 然後 他 又 打開 下 一 個 檔案夾 ， 打電話 給 另 一 個 城市 的 另外 一 位 經理人 ： 「 史密斯 先生 ， 我 是 總裁 ， 從 紐約 打電話 來 。 我 知道 你 曾經 推薦 手下 的 年輕人 羅伊 擔任 某 一 項 職務 ， 讓 他 學習 商店 的 會計 作業 。 我 剛剛 注意到 ， 你 一直 在 追蹤 後續 發展 ， 確認 公司 把 他 調到 你 推薦 的 職位 。 我 只是 要 告訴 你 ， 我 很 高興 看到 你 盡心 盡力 為 公司 栽培 年輕人 。 」 他 擔任 總裁 幾 年 後 就 退休 了 ， 但是 直到 十 年 或 十五 年 後 的 今天 ， 許多 和 他 素未謀面 的 公司 主管 仍然 將 公司 後來 的 成長 和 成功 ， 歸功於 他 當年 的 貢獻 。 __UNDEF__ 美國 國防部長 麥克納馬拉 之所以 有 非比尋常 的 高效能 ， 也 正 是 因為 他 會 自問 ： 「 我 能 有 什麼 貢獻 ？ 」 當 甘迺迪 總統 在 一九六○年