代價 仍然 算是 便宜 。 先 問 ： 「 他 能 做 什麼 ？ 」 高效能 的 管理 者 絕 不 會 問 ： 「 他 和 我 合不合 得來 ？ 」 而 會 問 ： 「 他 能 有 什麼 貢獻 ？ 」 絕 不 會 問 ： 「 他 有 哪些 事情 辦 不 到 ？ 」 而 總是 問 ： 「 他 能 把 什麼 事情 做 得 特別 好 ？ 」 用人 的 時候 ， 他們 看重 的 是 這 個 人 能否 在 某 方面 出類拔萃 ， 而 不 是 希望 他 各 方面 都 有所 表現 ， 但 卻 表現 平平 。 尋找 自己 最 擅長 的 領域 並 發揮所長 ， 是 每 個 人 的 天性 。 事實 上 ， 所有 關於 「 全人 」 或 「 成熟 人格 」 的 討論 都 隱藏 著 對 人類 特有 天賦 — — 人類 集中 所有 資源 於 某 項 活動 、 某 種 努力 或 某 個 領域 ， 力圖 有所 成就 的 能力 — — 的 蔑視 ； 換句話說 ， 這 類 討論 是 在 篾視 卓越 的 價值 ， 因為 每 個 人 都 只 能 在 某 個 領域 或 極 少數 幾 個 領域 達到 卓越 水準 。 世上 的確 有 很多 人 興趣 廣泛 ， 而 當 我們 談到 「 全才 」 時 ， 往往 就是 指 這 種 人 ， 但 沒有 人 能 同時 在 許多 領域 都 有 極為 傑出 的 成就 。 即使 是 多才多藝 的 達文西 ， 都 只有 在 設計 領域 表現 出色 ； 如果 歌德 的 詩作 沒有 流傳下來 ， 那麼 世人 就 只 知道 他 對 光學 和 哲學 略 有 涉獵 ， 大多數 的 百科全書 可能 甚至 連 註腳 都 不見得 會 提到 歌德 。 偉人 尚且 如此 ， 更何況 我們 這些 平凡人 呢 。 因此 ， 除非 管理 者 能 用人 之 所長 ， 否則 他 就 得 承受 部屬 力有未逮 之 處 ， 以及 部屬 的 短處 和 弱點 對 績效 、 效能 造成 的 阻礙 。 根據 別人 力有未逮 之 處 來 評估 是否 用 他 ， 把 焦點 放 在 一 個 人 的 弱點 上 ， 完全 是 在 浪費 時間 ， 即使 不 是 濫用 、 也 是 在 誤用 人力 資源 。 用人 之 所長 是 為了 要求 績效 。 管理 者 如果 不 先 問 ： 「 他 能 做 什麼 ？ 」 就 注定 要 接受 同事 較 差 的 表現 ， 得到 的 成果 遠 遜於 同事 真正 能 做出 的 貢獻 ， 因為 他 已經 預先 為 對方 的 缺乏 績效 找到 藉口 。 他 採取 了 消極 的 態度 ， 而 非 批判性 的 態度 ， 而且 也 不切實際 。 真正 「 要求 嚴格 的 上司 」 總是 先 著眼於 一 個 人 應該 能 做好 的 事情 上 ， 然後 再 要求 他 實際 把 事情 做好 。 用人 時 只 圖 避開 員工 的 弱點 ， 反而 會 戕害 組織 的 目的 。 組織 是 一 種 有力 的 工具 ， 能 讓 一 個 人 發揮 長處 、 推升 績效 ， 讓 他 的 短處 大半 消弭 於 無形 或 變 得 無害 。 強人 不 需要 組織 ， 也 不 想要 組織 ， 他們 獨立 作業 可能 成效 更 佳 。 但 其他 大多數 人 卻 沒 這麼 厲害 ， 可以 超越 自己 的 限制 ， 單單 讓 長處 發揮 效用 。 人際 關係 專家 總 愛 說 ： 「 你 不可能 只 雇用 一 隻 手 — — 而 不管 他 整 個 人 。 」 同樣 的 ， 一 個 人 不可能 只有 長處 ， 一定 也 會 有 缺點 。 但 在 規畫 組織 結構 時 ， 我們 可以 設法 讓 弱點 侷限為 個人 的 弱點 ， 而 不會 影響到 工作 和 成果 ， 讓 長處 充分 發揮 效用 。 自行 開業 的 稅務 會計師 可 因為 不 擅 與 人 相處 ， 而 受到 極 大 限制 。 但 組織 可以 讓 這 類 人 擁有 自己 的 辦公室 ， 不必 和 別人 直接 接觸 。 只 懂 財務 、 不 懂 生產 或 行銷 的 人 如果 去 做 小 生意 ， 很 可能 碰到 麻煩 。 但 在 大 一點 的 企業 裡 ， 你 很 容易 就 可以 讓 真正 懂 財務 的 專才 發揮所長 。 這 並 不 表示 高效能 的 管理 者 對 同事 的 弱點 視而不見 。 管理 者 明白 自己 的 職責 是 讓 瓊斯 做好 稅務 會計 的 工作 ， 然而 他 對 瓊斯 與 人 相處 的 能力 並 不 抱持 幻想 ， 所以 絕 不 會 任命 他 擔任 管理職 。 組織 裡 還 有 很多 人 非常 擅於 和 別人 打交道 ， 只不過 一流 的 稅務 會計師 多半 不 是 這 種 人 。 所以 這 個 人 （ 及 其他 許許多多 的 人 ） 能 做 的 工作 和 組織 息息相關 ， 而 他 力有未逮 之 處 則 不過 是 他 的 個人 限制 罷了 。 不要 因 人 設事 你 可能 會 說 ， 這些 不 都 是 顯而易見 的 事實 嗎 ？ 果真如此 的話 ， 為什麼 大家 很多 時候 都 不 這樣 做 呢 ？ 為什麼 真的 能 用人 之 所長 （ 尤其 是 善用 同事 的 長處 ） 的 管理 者 寥寥無幾 ？ 為什麼 林肯 用人 時 三 度 著眼於 部屬 的 缺點 後 ， 才 懂得 用人 之 所長 ？ 主要 原因 在於 ， 管理 者 的 當務之急 不 是 知人善任 ， 而是 填補 職務 空缺 。 因此 ， 他們 出於 天性 ， 會 先 考量 職務 要求 ， 尋找 能 填補 空缺 的 人選 。 只是 這樣一來 ， 很 容易 會 受到 誤導 ， 而 尋找 「 不 適任 條件 最少 的 人 」 ， 結果 找到 的 人 往往 很 平庸 。 眾所周知 ， 這 個 問題 的 解方 就 是 把 職務 設計 得 符合 現有 人選 的 人格 特質 。 但 除非 這 是 個 極 小 而 單純 的 組織 ， 否則 這 個 解方 比 問題 本身 還要 糟糕 。 職務 的 設計 必須 客觀 ， 也就是說 ， 根據 任務 來 設計 ， 而 非 因 人 設 事 。 其中 一 個 原因 是 ， 組織 中 任何 在 定義 、 結構 和 職位 上 的 改變 ， 都 會 在 整 個 機構 中 引發 一連串 連鎖 反應 和 變動 。 組織 中 的 職務 乃是 相互 依存 、 環環相扣 的 。 我們 不可能 只 為了 某 個 職位 要 換人 做做 看 ， 就 改變 每 個 人 的 工作 內容 和 職責 。 因 人 設 事 到頭來 幾乎 一定 會 在 職務 要求 和 現有 人才 之間 ， 出現 愈來愈 大 的 差距 ， 結果 會 為 了 安排 某 個 人 的 職務 ， 而 將 其他 一些 人 連根 拔起 ， 到處 安插 。 __UNDEF__ 並 不 是 只有 在 政府 機構 或 大型 企業 等 官僚 組織 中 才 是 如此 。 如果 某人 要 在 大學 中 教 生物學 概論 ， 這 個 人 必須 是 個 好 老師 ， 而且 是 生物學 的 專家 ， 然而 無論 這 位 教師 原本 的 興趣 和 研究 方向 為 何 ， 這 門 課 的 內容 都 必須 廣泛 地 包含