組織 ， 他們 獨立 作業 可能 成效 更 佳 。 但 其他 大多數 人 卻 沒 這麼 厲害 ， 可以 超越 自己 的 限制 ， 單單 讓 長處 發揮 效用 。 人際 關係 專家 總 愛 說 ： 「 你 不可能 只 雇用 一 隻 手 — — 而 不管 他 整 個 人 。 」 同樣 的 ， 一 個 人 不可能 只有 長處 ， 一定 也 會 有 缺點 。 但 在 規畫 組織 結構 時 ， 我們 可以 設法 讓 弱點 侷限為 個人 的 弱點 ， 而 不會 影響到 工作 和 成果 ， 讓 長處 充分 發揮 效用 。 自行 開業 的 稅務 會計師 可 因為 不 擅 與 人 相處 ， 而 受到 極 大 限制 。 但 組織 可以 讓 這 類 人 擁有 自己 的 辦公室 ， 不必 和 別人 直接 接觸 。 只 懂 財務 、 不 懂 生產 或 行銷 的 人 如果 去 做 小 生意 ， 很 可能 碰到 麻煩 。 但 在 大 一點 的 企業 裡 ， 你 很 容易 就 可以 讓 真正 懂 財務 的 專才 發揮所長 。 這 並 不 表示 高效能 的 管理 者 對 同事 的 弱點 視而不見 。 管理 者 明白 自己 的 職責 是 讓 瓊斯 做好 稅務 會計 的 工作 ， 然而 他 對 瓊斯 與 人 相處 的 能力 並 不 抱持 幻想 ， 所以 絕 不 會 任命 他 擔任 管理職 。 組織 裡 還 有 很多 人 非常 擅於 和 別人 打交道 ， 只不過 一流 的 稅務 會計師 多半 不 是 這 種 人 。 所以 這 個 人 （ 及 其他 許許多多 的 人 ） 能 做 的 工作 和 組織 息息相關 ， 而 他 力有未逮 之 處 則 不過 是 他 的 個人 限制 罷了 。 不要 因 人 設事 你 可能 會 說 ， 這些 不 都 是 顯而易見 的 事實 嗎 ？ 果真如此 的話 ， 為什麼 大家 很多 時候 都 不 這樣 做 呢 ？ 為什麼 真的 能 用人 之 所長 （ 尤其 是 善用 同事 的 長處 ） 的 管理 者 寥寥無幾 ？ 為什麼 林肯 用人 時 三 度 著眼於 部屬 的 缺點 後 ， 才 懂得 用人 之 所長 ？ 主要 原因 在於 ， 管理 者 的 當務之急 不 是 知人善任 ， 而是 填補 職務 空缺 。 因此 ， 他們 出於 天性 ， 會 先 考量 職務 要求 ， 尋找 能 填補 空缺 的 人選 。 只是 這樣一來 ， 很 容易 會 受到 誤導 ， 而 尋找 「 不 適任 條件 最少 的 人 」 ， 結果 找到 的 人 往往 很 平庸 。 眾所周知 ， 這 個 問題 的 解方 就 是 把 職務 設計 得 符合 現有 人選 的 人格 特質 。 但 除非 這 是 個 極 小 而 單純 的 組織 ， 否則 這 個 解方 比 問題 本身 還要 糟糕 。 職務 的 設計 必須 客觀 ， 也就是說 ， 根據 任務 來 設計 ， 而 非 因 人 設 事 。 其中 一 個 原因 是 ， 組織 中 任何 在 定義 、 結構 和 職位 上 的 改變 ， 都 會 在 整 個 機構 中 引發 一連串 連鎖 反應 和 變動 。 組織 中 的 職務 乃是 相互 依存 、 環環相扣 的 。 我們 不可能 只 為了 某 個 職位 要 換人 做做 看 ， 就 改變 每 個 人 的 工作 內容 和 職責 。 因 人 設 事 到頭來 幾乎 一定 會 在 職務 要求 和 現有 人才 之間 ， 出現 愈來愈 大 的 差距 ， 結果 會 為 了 安排 某 個 人 的 職務 ， 而 將 其他 一些 人 連根 拔起 ， 到處 安插 。 __UNDEF__ 並 不 是 只有 在 政府 機構 或 大型 企業 等 官僚 組織 中 才 是 如此 。 如果 某人 要 在 大學 中 教 生物學 概論 ， 這 個 人 必須 是 個 好 老師 ， 而且 是 生物學 的 專家 ， 然而 無論 這 位 教師 原本 的 興趣 和 研究 方向 為 何 ， 這 門 課 的 內容 都 必須 廣泛 地 包含 生物學 的 基本 教材 ， 授課 內容 是 根據 學生 的 需求 來 決定 — — 也 就是 有 客觀 的 標準 ， 無論 誰 擔任 這 門 課 的 講師 ， 都 必須 接受 這 點 。 當 交響樂團 的 第一 大提琴手 出缺 時 ， 樂團 指揮 根本 不會 考慮 找 一 位 雙簧管 吹 得 一級棒 、 大提琴 卻 拉 得 很 糟 的 音樂家 來 填補 ， 即使 這 個 人 的 音樂 造詣 比 所有 大提琴手 更 出色 也 一樣 。 樂團 指揮 不會 為了 安插 這 個 人 ， 而 改寫 交響樂曲 。 歌劇院 經理 很 清楚 忍受 歌劇 名伶 的 壞 脾氣 是 自己 的 職責 ， 但 當 節目單 上印 的 曲目 是 〈 托斯卡 〉 時 ， 他 仍然 期望 她 唱 的 就 是 〈 托斯卡 〉 。 但是 ， 對 職務 堅持 公正 客觀 的 標準 ， 還 有 一 個 更 微妙 的 理由 就 是 ， 唯有 如此 ， 才 能 獲得 組織 需要 的 各 種 人才 ， 也 唯有 如此 ， 才 能 包容 （ 和 鼓勵 ） 各 種 性情 和 性格 不同 的 人 能 在 組織 中 並存 。 要 容忍 歧異 ， 組織 中 的 關係 必須 著眼於 「 事 」 ， 而 非 「 人 」 ， 必須 以 客觀 的 標準 來 衡量 每 個 人 的 貢獻 和 績效 。 但 唯有 當 組織 能 公正 客觀 地 定義 和 設計 職務 時 ， 才 可能 如此 。 否則 大家 都 會 把 焦點 放 在 「 誰 對 誰 錯 」 ， 而 不 是 「 怎麼 做 才 對 」 。 很 快 的 ， 制定 人事 決策 時 ， 最 主要 的 考量 將 是 ： 「 我 喜不喜歡 這 個 傢伙 」 或 「 大家 能 接受 他 嗎 ？ 」 而 不 是 ： 「 他 是 不 是 最 有 可能 在 這 個 職位 上 表現 傑出 的 人選 ？ 」 因 人 設 事 幾乎 一定 會 造成 偏頗 和 同質性 過 高 ， 沒有 任何 組織 經得起 這些 負面 效應 。 組織 做 人事 決策 時 ， 必須 客觀 公正 、 不偏不倚 ， 否則 就 會 流失 優秀 人才 ， 或 打擊 他們 的 工作 熱忱 。 而且 組織 也 需要 多樣化 地 任用 各 種 人才 ， 否則 將 失去 改變 的 能力 ， 也 缺乏 不同 意見 的 刺激 ， 而 這些 都 是 正確 決策 所 不可或缺 的 （ 在 後面 章節 中 將 有 更 深入 討論 ） 。 __UNDEF__ 絃外之音 是 ， 能 打造 一流 管理 團隊 的 人 通常 和 同事 及 部屬 的 關係 不 是 太 親密 。 他們 挑選 人才 時 ， 根據 的 是 每 個 人 的 才幹 ， 而 非 單 憑 個人 喜好 。 他們 看重 的 是 績效 ， 而 非 服從性 。 為 了 達到 這樣 的 結果 ， 他們 刻意 和 親近 的 同事 保持 距離 。 大家 經常 提到 ， 林肯 其實 是 在 （ 比方說 ） 和 作戰部長 史戴頓 （ Edwin Stanton ） 之間 親密 的 私人 關係 慢慢 冷淡 下來 、 保持 距離 以後 ， 才 成為 高效能 的 執行長 。 羅斯福 總統 在 內閣 中 沒有 任何