時 ， 他 仍然 期望 她 唱 的 就 是 〈 托斯卡 〉 。 但是 ， 對 職務 堅持 公正 客觀 的 標準 ， 還 有 一 個 更 微妙 的 理由 就 是 ， 唯有 如此 ， 才 能 獲得 組織 需要 的 各 種 人才 ， 也 唯有 如此 ， 才 能 包容 （ 和 鼓勵 ） 各 種 性情 和 性格 不同 的 人 能 在 組織 中 並存 。 要 容忍 歧異 ， 組織 中 的 關係 必須 著眼於 「 事 」 ， 而 非 「 人 」 ， 必須 以 客觀 的 標準 來 衡量 每 個 人 的 貢獻 和 績效 。 但 唯有 當 組織 能 公正 客觀 地 定義 和 設計 職務 時 ， 才 可能 如此 。 否則 大家 都 會 把 焦點 放 在 「 誰 對 誰 錯 」 ， 而 不 是 「 怎麼 做 才 對 」 。 很 快 的 ， 制定 人事 決策 時 ， 最 主要 的 考量 將 是 ： 「 我 喜不喜歡 這 個 傢伙 」 或 「 大家 能 接受 他 嗎 ？ 」 而 不 是 ： 「 他 是 不 是 最 有 可能 在 這 個 職位 上 表現 傑出 的 人選 ？ 」 因 人 設 事 幾乎 一定 會 造成 偏頗 和 同質性 過 高 ， 沒有 任何 組織 經得起 這些 負面 效應 。 組織 做 人事 決策 時 ， 必須 客觀 公正 、 不偏不倚 ， 否則 就 會 流失 優秀 人才 ， 或 打擊 他們 的 工作 熱忱 。 而且 組織 也 需要 多樣化 地 任用 各 種 人才 ， 否則 將 失去 改變 的 能力 ， 也 缺乏 不同 意見 的 刺激 ， 而 這些 都 是 正確 決策 所 不可或缺 的 （ 在 後面 章節 中 將 有 更 深入 討論 ） 。 __UNDEF__ 絃外之音 是 ， 能 打造 一流 管理 團隊 的 人 通常 和 同事 及 部屬 的 關係 不 是 太 親密 。 他們 挑選 人才 時 ， 根據 的 是 每 個 人 的 才幹 ， 而 非 單 憑 個人 喜好 。 他們 看重 的 是 績效 ， 而 非 服從性 。 為 了 達到 這樣 的 結果 ， 他們 刻意 和 親近 的 同事 保持 距離 。 大家 經常 提到 ， 林肯 其實 是 在 （ 比方說 ） 和 作戰部長 史戴頓 （ Edwin Stanton ） 之間 親密 的 私人 關係 慢慢 冷淡 下來 、 保持 距離 以後 ， 才 成為 高效能 的 執行長 。 羅斯福 總統 在 內閣 中 沒有 任何 「 朋友 」 — — 甚至 連 他 的 財政部長 ， 以及 在 所有 非 政府 事務 中 扮演 他 左右手 的 馬根索 （ Henry Morgenthau ） 都 不 是 。 馬歇爾 將軍 和 史隆 對 人 同樣 冷淡 。 他們 原本 都 很 有 熱誠 ， 需要 親密 的 人際 關係 ， 也 都 有 結交 朋友 和 保持 友誼 的 天賦 ， 但 他們 都 知道 友誼 必須 和 工作 分開 。 他們 知道 ， 他們 是否 喜歡 某 個 人 或 贊同 某 個 人 根本 無關緊要 。 當 他們 和 朋友 保持 距離 後 ， 他們 才 能 打造 擁有 各 種 長才 、 具備 高度 多樣性 的 團隊 。 當然 ， 是否 因 人 設事 ， 總是 有 例外 的 情況 。 即使 是 堅持 客觀 標準 的 史隆 在 設計 通用 汽車 公司 早期 的 工程 組織 時 ， 都 遵照 偉大 發明家 凱特靈 （ Charles F .
 
Kettering ） 的 觀念 。 羅斯福 打破 用人 的 每 一 條 規則 ， 讓 風燭殘年 的 霍普金斯 得以 做出 獨特 的 貢獻 。 但 例外 的 情況 應該 非常 罕見 ， 只有 對 已經 展現 非凡 的 能力 、 能夠 以 卓越 水準 開創 傑出 成就 的 人才 ， 才 能 破例 。 對 「 不可能 」 的 任務 保持 警覺 那麼 ， 高效能 管理 者 應該 如何 用人 之 所長 ， 而 不會 掉入 因 人 設事 的 陷阱 呢 ？ 一般而言 ， 他們 都 遵循 四 個 規則 ： 首先 ， 他們 不會 一 開始 就 假定 所有 的 職務 都 是 渾然天成 、 是 上帝 創造 的 產物 。 他們 知道 工作 乃是 由 非常 容易 犯錯 的 人 設計 的 。 他們 因此 永遠 對 「 不可能 」 的 任務 — — 非凡夫俗子 能力 所及 的 工作 保持 警覺 。 我們 經常 看到 這樣 的 工作 。 這 類 工作 通常 在 紙 上 規畫 階段 ， 都 顯得 非常 合理 ， 但 卻 一直 找 不 到 能 做好 這 項 工作 的 適當 人選 。 組織 不斷 嘗試 一 個 又 一 個 過去 績效 良好 的 員工 ， 卻 沒有 一 個 人 能 勝任 。 他們 總是 在 六 個 月 或 一 年 後 ， 就 遭到 挫敗 。 這 類 工作 最初 幾乎 都 是 為了 安插 某 個 特殊 人物 、 配合 他 的 習性 而 量 身 打造 的 職位 ， 而且 通常 都 要求 做 這 個 工作 的 人 兼具 各 種 性情 和 特質 ， 而 這些 特質 是 很 難 在 一 個 人 身 上 全部 找到 的 。 一 個 人 可以 獲得 各 種 不同 的 知識 和 技能 ， 但是 無法 改變 自己 的 性情 和 特質 。 所以 ， 這樣 的 工作 規畫 根本 行不通 ， 是 扼殺 人才 的 做法 。 規則 其實 很 簡單 ： 如果 連續 任用 兩 、 三 個 人 ， 都 無法 勝任 某 項 職務 （ 即使 他們 過去 在 其他 職位 上 都 表現 優異 ） ， 那麼 或許 是 職務 的 規畫 有 問題 ， 必須 重新 設計 。 __UNDEF__ 舉例 來 說 ， 每 一 本 討論 行銷學 的 教科書 幾乎 都 把 銷售 管理 及 廣告 促銷 放 在 同 一 部門 ， 隸屬 同 一 位 行銷 主管 。 不過 根據 大眾 消費性 商品 知名 品牌 製造商 的 經驗 ， 根本 不可能 由 同 一 個 人 來 承擔 像 這樣 的 整體 行銷 工作 ， 因為 這 類 業務 既 要求 賣場 銷售 的 成效 — — 商品 的 流通 ， 同時 也 需要 高效能 的 廣告 和 促銷 活動 — — 打動 顧客 。 兩 種 業務 性質 會 吸引到 不同 性格 的 人 ， 同 一 個 人 身 上 很 難 兼具 兩 種 特質 。 美國 大型 大學 的 校長 職位 也 屬於 這 類 不可能 的 任務 。 至少 根據 我們 的 經驗 ， 即使 許多 校長 過去 在 其他 職位 上 長期 都 締造 許多 重要 的 成就 ， 卻 只有 少數 大學 校長 算是 成功 的 任命 。 另外 一 個 例子 或許 是 大型 跨國 企業 的 國際部 副總裁 。 當 境 外 的 生產 和 銷售 比重 愈來愈 高 — — 超過 總量 的 五分之一 時 ， 企業 往往 會 把 「 非 母公司 」 的 業務 歸屬 同 一 個 單位 管轄 ， 結果 就 創造 了 一 個 根本 行不通 、 只 會 扼殺 人才 的 職務 。 所以 應該 重新 規畫 工作 ， 要不 就 是 把 全球 業務 分成 不同 的 產品 事業群 （ 例如 像 荷蘭 飛利浦 公司 的 做法 ） ， 要不 就 是 根據 主要 市場 共同 的 社會 或 經濟 特性 來 區分 。 比方說 ， 或許 可以 把 國際部 副總裁