他們 都 知道 友誼 必須 和 工作 分開 。 他們 知道 ， 他們 是否 喜歡 某 個 人 或 贊同 某 個 人 根本 無關緊要 。 當 他們 和 朋友 保持 距離 後 ， 他們 才 能 打造 擁有 各 種 長才 、 具備 高度 多樣性 的 團隊 。 當然 ， 是否 因 人 設事 ， 總是 有 例外 的 情況 。 即使 是 堅持 客觀 標準 的 史隆 在 設計 通用 汽車 公司 早期 的 工程 組織 時 ， 都 遵照 偉大 發明家 凱特靈 （ Charles F .
 
Kettering ） 的 觀念 。 羅斯福 打破 用人 的 每 一 條 規則 ， 讓 風燭殘年 的 霍普金斯 得以 做出 獨特 的 貢獻 。 但 例外 的 情況 應該 非常 罕見 ， 只有 對 已經 展現 非凡 的 能力 、 能夠 以 卓越 水準 開創 傑出 成就 的 人才 ， 才 能 破例 。 對 「 不可能 」 的 任務 保持 警覺 那麼 ， 高效能 管理 者 應該 如何 用人 之 所長 ， 而 不會 掉入 因 人 設事 的 陷阱 呢 ？ 一般而言 ， 他們 都 遵循 四 個 規則 ： 首先 ， 他們 不會 一 開始 就 假定 所有 的 職務 都 是 渾然天成 、 是 上帝 創造 的 產物 。 他們 知道 工作 乃是 由 非常 容易 犯錯 的 人 設計 的 。 他們 因此 永遠 對 「 不可能 」 的 任務 — — 非凡夫俗子 能力 所及 的 工作 保持 警覺 。 我們 經常 看到 這樣 的 工作 。 這 類 工作 通常 在 紙 上 規畫 階段 ， 都 顯得 非常 合理 ， 但 卻 一直 找 不 到 能 做好 這 項 工作 的 適當 人選 。 組織 不斷 嘗試 一 個 又 一 個 過去 績效 良好 的 員工 ， 卻 沒有 一 個 人 能 勝任 。 他們 總是 在 六 個 月 或 一 年 後 ， 就 遭到 挫敗 。 這 類 工作 最初 幾乎 都 是 為了 安插 某 個 特殊 人物 、 配合 他 的 習性 而 量 身 打造 的 職位 ， 而且 通常 都 要求 做 這 個 工作 的 人 兼具 各 種 性情 和 特質 ， 而 這些 特質 是 很 難 在 一 個 人 身 上 全部 找到 的 。 一 個 人 可以 獲得 各 種 不同 的 知識 和 技能 ， 但是 無法 改變 自己 的 性情 和 特質 。 所以 ， 這樣 的 工作 規畫 根本 行不通 ， 是 扼殺 人才 的 做法 。 規則 其實 很 簡單 ： 如果 連續 任用 兩 、 三 個 人 ， 都 無法 勝任 某 項 職務 （ 即使 他們 過去 在 其他 職位 上 都 表現 優異 ） ， 那麼 或許 是 職務 的 規畫 有 問題 ， 必須 重新 設計 。 __UNDEF__ 舉例 來 說 ， 每 一 本 討論 行銷學 的 教科書 幾乎 都 把 銷售 管理 及 廣告 促銷 放 在 同 一 部門 ， 隸屬 同 一 位 行銷 主管 。 不過 根據 大眾 消費性 商品 知名 品牌 製造商 的 經驗 ， 根本 不可能 由 同 一 個 人 來 承擔 像 這樣 的 整體 行銷 工作 ， 因為 這 類 業務 既 要求 賣場 銷售 的 成效 — — 商品 的 流通 ， 同時 也 需要 高效能 的 廣告 和 促銷 活動 — — 打動 顧客 。 兩 種 業務 性質 會 吸引到 不同 性格 的 人 ， 同 一 個 人 身 上 很 難 兼具 兩 種 特質 。 美國 大型 大學 的 校長 職位 也 屬於 這 類 不可能 的 任務 。 至少 根據 我們 的 經驗 ， 即使 許多 校長 過去 在 其他 職位 上 長期 都 締造 許多 重要 的 成就 ， 卻 只有 少數 大學 校長 算是 成功 的 任命 。 另外 一 個 例子 或許 是 大型 跨國 企業 的 國際部 副總裁 。 當 境 外 的 生產 和 銷售 比重 愈來愈 高 — — 超過 總量 的 五分之一 時 ， 企業 往往 會 把 「 非 母公司 」 的 業務 歸屬 同 一 個 單位 管轄 ， 結果 就 創造 了 一 個 根本 行不通 、 只 會 扼殺 人才 的 職務 。 所以 應該 重新 規畫 工作 ， 要不 就 是 把 全球 業務 分成 不同 的 產品 事業群 （ 例如 像 荷蘭 飛利浦 公司 的 做法 ） ， 要不 就 是 根據 主要 市場 共同 的 社會 或 經濟 特性 來 區分 。 比方說 ， 或許 可以 把 國際部 副總裁 的 工作 分為 三 個 職務 ： 一 個 人 負責 管理 工業化 國家 的 業務 （ 包括 美國 、 加拿大 、 西歐 和 日本 ） ； 另 一 個 職務 涵蓋 開發中 國家 的 業務 （ 包括 拉丁美洲 的 大部分 、 澳洲 、 印度 和 近東 地區 ） ； 第三 個 人 負責 管理 其餘 未 開發 國家 的 業務 。 許多 大型 化學 公司 都 採取 這 種 做法 。 今天 世界 強權 國家 的 大使 也 碰到 相同 的 困境 。 他 所 管轄 的 大使館 ， 活動 範圍 極為 廣泛 而 龐雜 ， 超出 個人 的 管理 能力 所及 ， 以至於 大使 往往 沒有 時間 、 幾乎 也 必然 沒有 興趣 從事 他 的 首要 之 務 ： 了 解 他 所 派任 的 國家 ， 以及 其 政府 、 政策 和 人民 。 雖然 麥克納馬拉 先生 在 五角大廈 展現 了 令 人 折服 的 管理 能力 ， 我 仍然 不 相信 天底下 有 任何 人 有 可能 做好 美國 國防部長 的 職位 （ 雖然 我 得 承認 我 想 不 出 替代 方案 ） 。 因此 ， 高效能 的 管理 者 首先 必須 確定 職務 都 經過 良好 的 設計 。 如果 他 根據 經驗 判斷 並非 如此 ， 那麼 他 不會 大力 延攬 天才 來 擔負 這 項 不可能 的 任務 ， 而 會 重新 設計 職務 。 他 很 清楚 ， 組織 真正 的 考驗 不 在於 能否 找到 天才 ， 而 在於 是否 能 讓 凡夫俗子 也 達到 非凡 的 成就 。 把 工作 做 大 用人 之 所長 的 第二 個 原則 是 ， 必須 嚴格 要求 每 個 職務 ， 讓 每 個 職務 都 變 得 很 重要 。 工作 必須 具有 挑戰性 ， 才 能 激發 員工 潛藏 的 才能 。 必須 擴大 每 個 職位 的 格局 ， 員工 才 能 充分 施展 與 職務 相關 的 長才 ， 產出 重要 的 成果 。 然而 大多數 的 大型 組織 卻 沒有 採取 這樣 的 政策 ， 反而 把 工作 變小 了 — — 唯有 當 員工 依 組織 的 規畫 ， 必須 在 某 個 特定 時刻 ， 達成 某 種 特定 成果 時 ， 這樣 做 才 算 合理 。 我們 在 每 個 職位 上 都 必須 讓 員工 發揮 他 原本 的 長處 。 任何 職務 的 要求 都 必然 會 改變 ， 而且 往往 在 突然之間 改變 ， 這 時候 ， 原本 的 「 絕配 」 很 快 變 得 格格不入 。 唯有 從 一 開始 就 提高 職務 的 重要性 和 要求 ， 員工 才 能 自我 提升 ， 在 變動 的 環境 中 不斷 達到 新 的 要求 。 這 個 原則 特別 適用 於 剛 起步 的 知識 工作者 。 無論 他 的 專長 為 何 ， 都 應該 給 他 機會 充分 發揮 長才 。 知識 工作者 的 第一 份 工作 所 樹立 的 標準 ， 往往 會