一 次 ， 另一方面 他們 也 表示 ， 就 他們 所 知 ， 上司 從來 不 曾 評估 他們 的 績效 。 我們 也 一再 看到 績效 評估 表格 靜靜 躺 在 檔案櫃 裡 ， 需要 作 人事 決策 時 ， 沒有 人 會 把 績效 評估 結果 拿出來 看 ， 每 個 人 都 把 這些 表格 當作 沒有用 的 文件 。 原本 上司 應該 在 績效 評估 後 ， 和 部屬 一起 坐下來 懇談 ， 討論 績效 評估 中 的 發現 ， 也 就是 所謂 的 「 評估 面談 」 ， 但 毫無 例外 的 ， 主管 幾乎 都 不 這麼 做 。 有 一 本 管理 新書 在 廣告 中 將 績效 評估 面談 列為 主管 「 最 討厭 的 工作 」 ， 由此可見 問題 出 在 哪裡 。 今天 絕大多數 組織 採用 的 績效 評估 方式 ， 最初 乃是 臨床 心理師 和 變態 心理學家 為了 自己 的 目的 而 設計 的 。 臨床 心理 治療師 受 的 是 治療 病人 的 訓練 ， 因此 他 自然 會 思考 病人 到底 是 哪裡 出 了 問題 ， 而 不 是 病人 哪些 地方 很 正常 。 他 也 理所當然 會 假定 除非 有 什麼 困擾 ， 否則 病人 不會 來 向 他 求助 。 所以 ， 臨床 心理師 或 變態 心理學家 會 把 評估 當作 診斷 某 個 人 弱點 的 方式 ， 也 就 不足為奇 了 。 __UNDEF__ 我 開始 接觸到 日本式 管理 時 ， 才 意識到 這 點 。 有 一 次 在 主持 關於 主管 培育 的 研討會 時 ， 我 很 驚訝 地 發現 當天 出席 的 日本 大 企業 高階 主管 沒有 一 位 採用 績效 評估 制度 。 我 問 他們 為什麼 不 用 ， 其中 一 位 回答 ： 「 你們 的 評估表 只 關心 員工 有 什麼 缺失 和 弱點 。 由於 我們 既 不能 解雇 員工 ， 也 不能 拒絕 讓 他 升遷 ， 因此 我們 對於 績效 評估 毫無 興趣 。 相反 的 ， 我們 愈 不 瞭解 員工 有 什麼 缺點 愈 好 。 我們 需要 知道 的 是 他們 有 什麼 長處 ， 以及 他們 可以 做 哪些 工作 。 你們 的 評估 表格 對 這些 完全 沒有 興趣 。 」 西方 的 心理學家 — — 尤其 是 設計 評估表 的 那些 人 ， 很 可能 不 同意 他們 的 說法 。 但 無論 日本 、 美國 或 德國 的 主管 ， 對於 傳統 績效 評估 方式 都 抱持 著 這樣 的 看法 。 西方 社會 或許 應該 思考 日本人 的 成功 帶來 的 教訓 。 每 個 人 都 曾 聽 過 日本人 的 「 終身 雇用 制 」 。 一旦 企業 雇用 了 某人 ， 他 就 會 依照 年齡 和 年資 ， 在 他 所屬 類別 中 一步步 往 上 爬 ， 不管 是 工人 、 白領 員工 、 專業 人員 、 或 主管 ， 大約 每隔 十五 年 ， 薪水 就 會 加倍 成長 。 他 不能 離開 公司 ， 但 公司 也 不能 將 他 解雇 。 唯有 年齡 超過 四十五 歲 、 升到 高層 的 員工 才 會 有所 差異 ， 這 時候 公司 會 根據 才能 和 功績 挑選 其中 少數 幾 位 升上 高階 主管 的 位子 。 這樣 的 制度 怎麼 可能 達成 日本人 高度 要求 的 成果 和 生產力 呢 ？ 答案 是 他們 的 制度 迫使 日本人 不 那麼 重視 弱點 。 正 因為 日本 主管 不能 任意 解雇 員工 ， 他們 總是 在 團體 中 尋找 能 勝任 的 人 ， 他們 總是 用人 之 所長 。 我 並 不 推薦 日本人 的 制度 ， 這 完全 不 是 理想 的 制度 。 只有 已經 證明 自己 有 能力 達成 績效 的 極 少數 人 能 承擔 重要 的 責任 。 但 如果 西方人 希望 能 充分 享受到 傳統 高度 流動性 的 好處 ， 那麼 最好 採取 日本人 的 習慣 ， 挖掘 員工 的 優點 ， 善用人 之 所長 。 上司 如果 只 注意 部屬 的 缺點 ， 就 會 傷害 他 和 部屬 之間 的 健全 關係 。 事實 上 許多 管理 者 出於 本能 ， 並 沒有 遵照 公司 政策 ， 執行 績效 評估 制度 ， 難怪 他們 會 認為 專門 挑 毛病 的 評估 面談 很 討厭 。 治療師 的 職責 是 在 病人 前來 求助 時 ， 和 病人 討論 他 的 毛病 ， 但是 自從 希波克拉提斯 的 時代 以來 ， 西方 社會 就 假定 醫病 之間 有 一 種 特殊 的 專業 關係 ， 和 上司 及 部屬 之間 因 職權 而 建立 的 關係 大不相同 。 在 這 種 關係 之下 ， 幾乎 不可能 長期 共事 。 所以 難怪 採用 正式 績效 評估 方式 的 管理 者 寥寥無幾 。 這 是 為 了 錯誤 的 目的 ， 在 錯誤 的 情況 下 所 採用 的 錯誤 工具 。 績效 評估 — — 以及 其 背後 的 哲學 — — 也 過於 重視 「 潛力 」 。 但 經驗 老到 的 人 都 曉得 我們 無法 評估 一 個 人 在 未來 某 段 時間 的 潛力 或 與 他 目前 所 做 的 事情 非常 不同 的 潛能 。 「 潛力 」 只不過 是 用來 形容 「 希望 」 的 另外 一 個 字眼 罷了 。 然而 即使 有 希望 ， 最後 仍然 可能 沒有 實現 原本 的 希望 ， 反而 是 沒有 展現 這 方面 潛能 的 人 （ 或許 因為 沒有 這樣 的 機會 ） 有所 表現 ， 展現 績效 。 我們 能 衡量 的 唯有 績效 而已 ， 應該 衡量 的 也 唯有 績效 。 我們 之所以 要 擴大 工作 的 格局 ， 讓 工作 更 富 挑戰性 ， 這 是 其中 一 個 原因 ， 這 也 是 為什麼 我們 要 從 組織 的 成果 和 績效 來 衡量 一 個 人 的 貢獻 ， 因為 你 只 能 根據 預期 的 績效 來 衡量 個人 績效 。 不過 我們 仍然 需要 某 種 形式 的 績效 評估 流程 ， 否則 管理 者 就 會 在 錯誤 的 時間 （ 換句話說 ， 在 有 職位 出缺 時 ） 進行 人事 評估 。 高效能 的 管理 者 通常 會 自行 設計 很 不 一樣 的 績效 評估 表格 。 績效 評估 應該 先 列出 組織 期望 員工 在 過去 和 目前 的 職位 上 各 有 何 貢獻 ， 然後 將 員工 實際 的 績效 紀錄 與 這些 目標 相對照 。 接著 應該 問 四 個 問題 ： 一 、 他 在 哪 方面 表現 出色 ？ 二 、 因此 ， 他 或許 有 能力 在 哪些 方面 表現 出色 ？ 三 、 他 需要 學習 哪些 知識 或 獲得 哪些 技能 ， 才 能 充分 發揮 長處 ？ 四 、 如果 我 有 子女 的話 ， 我 會 願意 讓 他們 在 這 個 人 手下 工作 嗎 ？ 　1 .
 
如果 答案 是 願意 ， 原因 為 何 ？ 　2 .
 
如果 答案 是 不 願意 ， 原因 為 何 ？ 比起 一般 的 績效 評估 方式 ， 這 種 評估 方式 事實 上 以 更 批判性 的 眼光 ， 看待 員工 的 表現 ， 但 把 焦點 放 在 員工 的 長處 上 。 這 種 評估 方式 先 看 員工 有 哪些 長處 ， 把 弱點 視為 限制 員工 充分 發揮所長 、 有所 成就 、 展現 效能 的 因素 。 最後