。 要 化 決策 為 行動 ， 必須 先 回答 幾 個 問題 ： 哪些 人 應該 知道 這 項 決策 ？ 必須 採取 哪些 行動 ？ 應該 由 誰 負責 執行 ？ 應該 如何 進行 ， 負責 執行 決策 的 人 才 能 有效 落實 決策 ？ 一般人 經常 忽略 了 第一 和 第四 個 問題 ， 以至於 結果 悲慘 。 __UNDEF__ 作業 研究界 有 個 傳奇 故事 正好 說明 了 「 哪些 人 應該 知道 這 項 決策 ？ 」 這 個 問題 的 重要性 。 有 一 家 重要 的 工業 設備 製造商 幾 年 前 決定 停產 某 個 型號 的 產品 。 多 年 來 ， 這 個 產品 一直 是 工具機 生產線 的 標準 設備 ， 許多 工廠 迄 今 仍 在 使用 這 個 設備 ， 因此 這 家 公司 決定 接下來 三 年 仍 繼續 將 產品 賣給 老 客戶 ， 讓 他們 可以 汰換 老舊 設備 ， 三 年 後 才 正式 停產 。 這 個 產品 的 訂單 已經 連續 多 年 下滑 ， 但是 當 傳出 停產 消息 後 ， 老 客戶 紛紛 趕在 停產 前 ， 重新 訂購 機器 。 不過 ， 制定 這 項 決策 時 ， 沒有 人 問 ： 「 哪些 人 應該 知道 這 項 決策 ？ 」 因此 ， 也 沒有 人 通知 負責 採購 產品 零件 的 職員 。 原本 公司 給 他 的 指示 是 ， 他 必須 根據 目前 的 銷售量 ， 採購 一定 比例 的 零件 ， 沒有 人 更改 這 個 指示 。 所以 當 停產日 到來 時 ， 公司 發現 倉庫 裡 堆積 的 零件 足以 供應 未來 八 到 十 年 使用 ， 這 筆 庫存 造成 了 巨大 的 虧損 。 負責 執行 決策 的 人 必須 足以 勝任 需要 採取 的 行動 。 __UNDEF__ 有 一 家 化學 公司 近年 來 發現 ， 他們 在 兩 個 西非 國家 中 有 為數 可觀 的 凍結 貨幣 （ blocked currency ， 指 外匯 管制 國家 規定 不能 自由 匯出 的 貨幣 數額 ） 。 他們 決定 ， 為了 保護 這 筆 錢 ， 必須 設法 在 當地 投資 ， 而且 投資 的 生意 必須 對 當地 經濟 發展 有所 貢獻 ， 不 需要 從 國外 進口 任何 東西 ， 而且 如果 生意 很 成功 的話 ， 一旦 解除 匯款 管制 ， 就 可以 把 生意 脫手 ， 賣給 當地 投資人 ， 並 將 資金 匯出 。 為 了 開創 這樣 的 事業 ， 這 家 化學 公司 開發 了 一 種 能 保存 熱帶 水果 的 簡單 化學 製程 ， 熱帶 水果 是 這 兩 個 國家 的 主要 作物 ， 但 以往 外銷到 西方 市場 時 ， 往往 在 運送 過程 中 就 已 嚴重 腐爛 。 他們 的 新 事業 在 兩 個 非洲 國家 都 很 成功 ， 但 在 第一 個 國家 ， 當地 經理人 設定 的 經營 方式 需要 訓練有素 、 具備 高度 技能 的 管理 團隊 ， 但 在 西非 很 不 容易 找到 這樣 的 人才 ； 而 在 另外 一 個 國家 ， 當地 經理人 考量 實際 經營 新 事業 的 本地 人才 的 能力 ， 努力 簡化 新 製程 和 經營 方式 ， 並且 公司 從 上 到 下 各 個 職位 ， 都 招募 當地 人才 來 擔任 。 幾 年 後 ， 兩 國 解除 匯款 管制 ， 企業 又 可以 匯出 款項 ， 但 雖然 他們 在 兩 個 國家 的 生意 都 蒸蒸日上 ， 在 第一 個 國家 卻 找 不 到 買主 。 由於 當地 沒有 人 具備 經營 這 家 公司 所 需 的 技術 和 經營 管理 技巧 ， 最後 只有 把 公司 清算 了事 。 然而 在 第二 個 國家 裡 ， 卻 有 很多 企業家 迫不及待 想 收購 這 家 公司 ， 所以 他們 最初 的 投資 最後 獲得 豐厚 的 利潤 。 其實 這 家 化學 公司 在 兩 個 國家 中 採用 的 是 同 一 種 製程 ， 做 的 是 同 一 種 生意 。 但 在 第一 個 國家 中 ， 沒有 人 問 ： 「 我們 可以 找到 什麼 樣 的 人 來 有效 執行 決策 ？ 他們 可以 怎麼 做 ？ 」 結果 ， 決策 沒有 達到 應 有 的 成效 。 如果 為了 有效 落實 決策 ， 必須 改變 人們 的 行為 、 習慣 或 態度 的話 ， 上述 幾 點 就 更加 重要 了 ， 必須 明確 指派 負責 執行 決策 的 人選 ， 確定 他們 有 能力 採取 必要 的 行動 ， 並且 同時 改變 他們 的 績效 衡量 標準 和 獎勵 方式 。 否則 ， 他們 很 容易 陷入 嚴重 的 內部 情緒 衝突 中 。 維爾 儘管 明訂 貝爾 電話 公司 乃是 以 服務 為 宗旨 ， 但 如果 他 沒有 建立 服務 績效 的 衡量 標準 ， 並 將 之 納入 管理 階層 的 績效 評估 機制 中 ， 這 項 政策 很 可能 形同虛設 。 貝爾 公司 的 經理人 過去 的 績效 衡量 標準 一向 都 是 單位 的 獲利 表現 ， 或 至少 也 是 成本 控制 。 新 標準 迫使 他們 很 快 接受 公司 的 新 目標 。 和 貝爾 公司 成 鮮明 對比 的 是 ， 最近 有 一 家 成績 輝煌 的 美國 大 企業 董事長 兼 執行長 想要 在 這 家 老 公司 裡 ， 推動 新 的 組織 結構 和 目標 ， 結果 卻 失敗 了 。 公司 裡 每 個 人 都 認為 這樣 的 改變 勢在必行 。 這 家 公司 在 穩 居 產業 龍頭 多 年 後 ， 明顯 出現 老化 跡象 ， 幾乎 在 所有 的 重要 市場 上 ， 規模 較 小 但 攻勢 凌厲 的 競爭 者 都 逐漸 迎頭趕上 。 然而 這 位 董事長 為了 讓 員工 接受 他 的 想法 ， 居然 把 公司 裡 三 位 守舊派 的 代表 人物 ， 擢升到 薪水 最 高 、 最 引人矚目 的 位子 上 ， 讓 他們 擔任 公司 執行 副總裁 。 結果 他 對 公司 員工 只 傳達 了 一 個 訊息 ： 「 原來 他們 說 的 不 是 真心話 。 」 如果 員工 的 行為 儘管 違反 了 新 行動 的 要求 ， 卻 仍然 得到 最 高 獎賞 ， 那麼 每 個 人 都 會 認為 ， 高層 真正 想 看到 、 而且 獎勵 的 行為 ， 和 新 目標 背道而馳 。 並非 每 個 人 都 會 像 維爾那樣 ， 在 決策 時 就 已 考量到 執行 方案 。 但是 每 個 人 都 可以 思考 要 落實 決策 ， 需要 採取 什麼 樣 的 行動 ， 因此 應該 指派 員工 哪些 任務 ， 現有 的 人力 中 有 哪些 人 適合 執行 任務 。 建立 回饋 機制 最後 ， 決策 必須 包含 回饋 機制 ， 才 能 根據 實際 成果 持續 檢驗 決策 是否 達到 原本 的 預期 。 所有 的 決策 都 是 人 做 的 ， 而 人 原本 就 很 不 可靠 ， 容易 犯錯 ， 即使 最 好 的 表現 都 很 難 持久 。 即使 最 好 的 決策 都 有 可能 是 錯誤 的 決策 ， 即使 最 有效 的 決策 都 有 可能 禁不起 時間 的 考驗 。 維爾 和 史隆 的 決策 就 是 最 好 的 例證 。 雖然 他們 都 富有 想像力 和 膽識 ， 但