遭 同事 養成 一 個 習慣 -- 通盤 思考 並 清楚 說明 需要 觀察 、 研究 和 檢驗 哪些 事情 。 他 堅持 提出 看法 的 人 有 責任 表明 他 可以 找到 哪些 事實 來 支持 他 的 看法 ， 以及 應該 從 哪些 事實 來 驗證 他 的 看法 。 或許 最 無情 的 問題 是 ： 「 衡量 的 標準 為 何 ？ 」 往往 因為 問 了 這 個 問題 ， 才 促使 大家 針對 目前 討論 的 問題 訂出 適當 的 衡量 標準 ， 並 做成 決策 。 如果 你 分析 真正 有效 和 正確 的 決策 是 怎麼 達成 的 ， 你 會 發現 決策 過程 中 花 了 很 大 的 心力 在 找出 適當 的 衡量 標準 上 。 __UNDEF__ 當然 ， 維爾 得到 的 結論 （ 貝爾 公司 乃是 以 服務 為 宗旨 ） 之所以 是 有效 的 決策 ， 原因 也 在於 此 。 高效能 的 決策 者 認為 傳統 的 衡量 方式 並 不 適當 ， 否則 就 不 需要 做 決定 ， 只 需 微調 就 可以 了 。 傳統 的 衡量 標準 反映 了 昨日 的 決策 ， 如今 需要 做 新 的 決策 ， 就 表示 舊 的 衡量 標準 已經 不 適用 了 。 __UNDEF__ 從 韓戰 以來 ， 大家 都 知道 美國 軍方 的 採購 和 庫存 政策 很 糟糕 。 儘管 針對 這 個 問題 做 過 無數 的 研究 ， 但 情況 不但 沒有 好轉 ， 反而 每況愈下 。 美國 軍方 衡量 庫存 的 傳統 標準 乃是 以 採購 及 庫存 的 總金額 和 品目 總數 為 衡量 標準 ， 甘迺迪 總統 任命 麥克納馬拉 為 國防部長 後 ， 麥克納馬拉 挑戰 傳統 做法 ， 挑出 少數 幾 項 軍需品 -- 就 數量 而言 ， 可能 只 佔 品目 總數 的 四％ ， 但 加總 起來 ， 佔 了 總 採購 金額 的 九成 以上 。 同樣 的 ， 他 又 另外 挑出 少數 幾 項 軍需品 -- 也許 又 是 佔 品目 總數 的 四％ 左右 ， 卻 佔 了 戰備 需求 的 九成 。 由於 兩 種 軍需品 有 部分 重疊 ， 所以 無論 以 金額 或 數量 衡量 ， 關鍵 軍需品 加總 起來 大約 佔 總數 的 五％ 或 六％ 。 麥克納馬拉 堅持 ， 軍方 對於 這些 關鍵 軍需品 必須 有 獨立 的 管理 ， 掌握 所有 細節 。 至於 剩下 九五％ 的 品目 ， 採購 金額 不 是 特別 昂貴 ， 也 非 基本 戰備 所 需 ， 只 需要 採取 異常 管理 即可 ， 換句話說 ， 透過 機率 和 平均值 來 管理 。 由於 這 個 新 的 衡量 標準 ， 美國 軍方 從此 在 採購 、 庫存 和 運籌 管理 上 ， 可以 有效 地 做 決策 。 要 找到 適當 衡量 標準 ， 最 好 的 辦法 就 是 尋找 之前 談 過 的 「 回饋 」 -- 只不過 此 處 指 的 是 「 決策 」 前 的 回饋 。 __UNDEF__ 比方說 ， 許多 公司 在 處理 大多數 的 人事 問題 時 ， 都 是 以 「 平均值 」 來 衡量 事情 的 嚴重性 ， 例如 每 一百 名 員工 中 發生 的 損失 工時 事故 、 所有 員工 的 平均 缺勤率 、 或 每 百 名 員工 的 病假率 。 但是 會 親自 走出去 實地 觀察 的 管理 者 很 快 就 會 發現 ， 他 需要 不同 的 衡量 指標 。 採用 平均值 或許 符合 保險 公司 的 目的 ， 對 人事 管理 決策 而言 卻 毫無 意義 ， 甚至 會 誤導 決策 方向 。 工廠 裡 絕大多數 的 意外 事故 都 只 發生 於 一 、 兩 個 地方 ， 而 通常 也 只有 某 個 部門 的 缺勤率 特 高 。 我們 現在 也 了解 ， 即使 員工 因 病 請假 ， 沒有 來 上班 ， 也 並非 普遍 發生 的 情況 ， 通常 只 有 一 小 群 員工 特別 常 請假 ， 而且 往往 是 未婚 的 年輕 女性 員工 。 根據 平均值 而 採取 的 人事 措施 （ 例如 典型 的 做法 是 對 全 工廠 展開 工安 宣傳 ） 往往 無法 達到 預期 效果 ， 反而 讓 事情 變 得 更 糟糕 。 同樣 的 ， 美國 汽車 工業 也 是 因為 缺乏 實地 觀察 ， 所以 遲遲不了 解 他們 需要 大幅 加強 汽車 在 安全 方面 的 設計 。 汽車 公司 只 看 傳統 的 衡量 指標 -- 每 位 乘客 平均 每 哩 發生 事故 的 比例 或 平均 每 輛 車 發生 意外 事故 的 比例 。 假如 他們 曾經 走出去 實地 觀察 ， 就 會 發現 他們 也許 還 應該 衡量 車禍 造成 人體 傷害 的 嚴重 程度 ， 因此 必須 加強 安全 措施 ， 減輕 車禍 的 危害 程度 ， 換句話說 ， 應該 藉由 改變 汽車 設計 ， 來 保障 汽車 乘客 的 安全 。 因此 ， 找到 適當 的 衡量 標準 不 是 數學 練習 ， 而是 有 風險 的 判斷 。 每當 一 個 人 需要 做 判斷 時 ， 他 都 必須 掌握 幾 個 可以 選擇 的 替代 方案 。 只 能 說 「 是 」 或 「 否 」 的 判斷 ， 根本 不 算 判斷 。 唯有 手 中 掌握 幾 個 可以 選擇 的 方案 時 ， 你 才 能 洞悉 其中 牽涉 的 風險 。 所以 ， 高效能 的 管理 者 堅持 找出 不同 的 衡量 標準 ， 如此一來 ， 他們 才 能 從中 選出 最 適當 的 標準 。 __UNDEF__ 有 許多 不同 的 標準 可以 用來 衡量 企業 資本 投資 的 企劃案 。 其中 一 個 標準 把 重心 放 在 最初 投入 的 資金 需要 多少 時間 才 能 完全 回收 ； 另外 一 個 標準 把 重心 放 在 預期 的 獲利率 ； 第三 個 標準 是 預期 的 投資 報酬 現值 ， 以 此 類推 。 無論 會計 部門 如何 大力 擔保 只 有 一 個 標準 是 「 科學 」 的 衡量 方式 ， 高效能 管理 者 不會 滿足 於 這些 傳統 的 衡量 標準 。 他 從 經驗 中 學到 ， 每 一 項 分析 都 能 展現 同 一 項 資本 投資 決策 的 不同 層面 。 他 必須 檢視 決策 的 不同 層面 後 ， 才 知道 哪 一 種 分析 和 衡量 方式 適合 目前 的 資本 決策 。 儘管 會 得罪 會計師 ， 高效能 管理 者 仍然 堅持 將 同 一 個 資本 決策 用 上述 三 種 方法 分別 計算 後 ， 才 說 ： 「 這 個 衡量 方式 比較 適合 這 個 決策 。 」 激發 歧見 ， 而 非 尋求 共識 除非 你 考慮 過 各 種 替代 方案 ， 否則 你 的 心靈 就 是 封閉 的 。 所以 高效能 的 決策 者 總是 刻意 激發 歧見 ， 而 不 是 尋求 共識 。 管理 者 需要 做 的 決策 並 不 是 在 眾人 鼓掌 歡呼 中 產生 的 ， 而 必須 立足 於 相互 衝突 的 看法 、 不同 觀點 的 激盪 ， 並 在 不同 的 判斷 之間 有所 取捨 。 決策 的 第一 條 規則 就 是 ， 除非 聽到 不同 的 意見 ， 否則 不要 輕易 決定 。 __UNDEF__ 據說 史隆 曾經 在 開會 時 表示 ： 「 各位 ， 我 想 我們 大家 全部 都 同意 這 個 決定 。 」 每 一 位