必須 掌握 哪些 事實 ？ 」 高效能 管理 者 先 把 焦點 放 在 「 了 解 」 ， 了解 後 ， 才 會 開始 思考 誰 對 誰 錯 的 問題 。 __UNDEF__ 有 一 家 風評 良好 的 律師 事務所 給 剛 從 法學院 畢業 的 菜鳥 指派 的 第一 件 差事 ， 都 是 為 對方 律師 的 當事人 草擬 強而有力 的 答辯 。 在 新人 坐下來 研究 自己 當事人 的 案子 之前 ， 要 他們 先 研究 對手 的 案子 ， 是 很 明智 的 做法 （ 畢竟 你 必須 假定 對方 律師 也 會 深入 了 解 自己 的 案子 ） ， 而且 對 年輕 律師 而言 ， 這 也 是 很 好 的 訓練 ， 訓練 他 不要 一 開始 就 說 ： 「 我 很 清楚 我 的 案子 為什麼 可以 成立 。 」 而 必須 通盤 思考 對方 律師 一定 知道 、 看到 或 找到 什麼 可能 的 線索 ， 才 會 相信 自己 的 案子 可以 成立 。 他 因此 學會 把 正反 兩 面 都 視為 同 一 個 案子 裡 的 兩 種 可能 情況 。 唯有 如此 ， 他 才 會 真正 了 解 自己 手 上 的 案子 究竟 是 怎麼 回 事 ， 同時 在 法庭 上 作出 有力 的 答辯 。 不消說 ， 無論 是 不 是 管理 者 ， 大多數 人 都 沒有 這樣 做 。 一般人 大都 從 一 開始 就 很 篤定 自己 眼 中 所 見 就 代表 唯一 的 觀點 和 事實 。 __UNDEF__ 美國 鋼鐵業 管理 者 總 不 明白 ： 「 每當 我們 提到 『 強迫 雇用 』 （ featherbedding ， 指 工會 強迫 資方 超額 僱用 員工 ） 的 時候 ， 工會 的 人 幹嘛 反應 這麼 強烈 ？ 」 另一方面 ， 美國 鋼鐵 工會 的 人 也 從不 反躬自省 ， 他們 明明 沒有 怎麼樣 ， 為什麼 資方 要 這麼 小題大作 。 雙方 只是 拚命 證明 對方 是 錯 的 。 如果 他們 能 設法 了 解 對方 的 看法 和 背後 的 原因 ， 不但 自己 的 立論 會 更 有力 ， 美國 鋼鐵業 的 勞資 關係 也 會 更 好 、 更 健全 。 這 是 必要 的 決策 嗎 ？ 高效能 的 決策 者 會 問 的 最後 一 個 問題 是 ： 「 這 是 必要 的 決策 嗎 ？ 」 因為 其中 一 個 選擇 永遠 都 是 什麼 都 不 做 。 每 個 決策 都 像 動手術 一樣 ， 是 對 現有 體系 的 干擾 ， 因此 必須 承擔 可能 休克 的 風險 。 就 好像 醫生 不會 進行 不 必要 的 手術 一樣 ， 管理 者 也 不會 制定 不 必要 的 決策 。 就 像 外科 醫生 一樣 ， 每 位 決策 者 也 各 有 不同 的 風格 。 有的 人 比較 激進 ， 有的 人 比較 保守 。 但 大體 而言 ， 他們 對於 基本 原則 都 有 共識 。 如果 什麼 事 都 不 做 ， 情況 很 可能 持續 惡化 的話 ， 就 需要 做 決定 。 面臨 機會 時 ， 情況 也 是 如此 。 如果 碰到 很 重要 的 機會 ， 除非 迅速 採取 行動 ， 否則 機會 一 去 不復 返 ， 那麼 勢必 要 採取 行動 ， 大膽 改變 。 __UNDEF__ 和 維爾 同 時代 的 人 也 都 同意 他 的 看法 ， 認為 電信 事業 正 面臨 被 收歸 國有 的 威脅 ， 但是 他們 想 針對 症狀 來 扭轉 局勢 ， 例如 在 國會 中 反對 這 個 或 那 個 法案 ， 在 選戰 中 支持 這 個 候選人 或 反對 那 個 候選人 等等 。 只有 維爾 心知肚明 ， 面對 日益 惡化 的 局面 ， 這樣 做 毫無 效果 。 即使 贏 了 一 場 戰役 ， 仍然 沒辦法 在 戰爭 中 贏得 最後 的 勝利 。 他 知道 必須 大刀闊斧 地 開創 新局 ， 所以 他 獨排眾議 ， 認清 私人 企業 必須 設法 把 公共 管制 變成 國營 之外 的 另 一 個 有效 選項 。 __UNDEF__ 另一方面 ， 在 有些 情況 下 ， 我們 可以 預期 （ 只要 不 是 過度 樂觀 ） ， 即使 什麼 都 不 做 也 無妨 。 如果 針對 ： 「 如果 我們 什麼 都 不 做 ， 會 怎麼樣 ？ 」 你 的 答案 是 ： 「 不會 怎麼樣 。 」 那麼 就 不 需要 介入 。 如果 目前 的 情況 雖然 滿 煩人 的 ， 卻 沒 什麼 大不了 的 ， 也 不至於 造成 什麼 嚴重 問題 ， 那麼 也 就 多 一 事 不如 少 一 事 。 __UNDEF__ 但 能 明白 這 點 的 管理 者 可 說 寥寥無幾 。 公司 面臨 嚴重 的 財務 危機 時 ， 拚命 鼓吹 削減 成本 的 財務 主管 幾乎 錙銖必較 ， 但 其實 有 些 小錢 即使 省下來 ， 對 大局 仍然 沒 什麼 幫助 。 比方說 ， 他 可能 知道 業務 和 物流 部門 的 成本 最 容易 失控 ， 於是 他 千方百計 地 努力 控制 這 兩 個 部門 的 成本 。 但 接下來 ， 他 卻 挑剔 工廠 裡 有 兩 、 三 名 老 員工 是 冗員 ， 拖累 了 整 個 工廠 的 經營 績效 和 效率 ， 結果 此 舉 不但 破壞 了 自己 的 名聲 ， 也 讓 先前 的 種種 努力 蒙塵 。 而 當 別人 表示 ， 開除 少數 幾 位 已 屆 退休 年齡 的 老 員工 ， 根本 起不了 太 大 作用 時 ， 他 駁斥 這 種 說法 不道德 ， 辯稱 ： 「 別人 都 有所 犧牲 ， 為什麼 獨獨 工廠 的 員工 可以 這麼 沒有 效率 ？ 」 結果 當 整 個 風波 平息 後 ， 組織 很 快 就 忘 了 他 當初 是 怎麼 挽救 公司 財務 的 ， 但 卻 念念不忘 他 如何 狠心 追殺 工廠 裡 兩 、 三 個 可憐 的 傢伙 ， 也 是 他 自己 活該 。 兩千 年 前 的 羅馬 法條 中 就 明文 指出 ： 「 行政 長官 不過 問 小 事 。 」 但 許多 決策 者 仍然 需要 好好 學習 這 一 課 。 大多數 的 決策 都 介於 上述 兩 個 極端 之間 。 問題 雖 不會 自然 化解 ， 但 也 不 太 可能 日益 惡化 ， 變成 無可救藥 的 重 症 。 我們 通常 只 能 掌握 改善 的 機會 ， 而 不 是 進行 大刀闊斧 的 變革 或 創新 ， 但是 仍然 有 很多 可以 發揮 的 餘地 。 換句話說 ， 如果 不 採取 任何 行動 ， 我們 仍然 可以 生存 ， 但 如果 我們 真的 採取 行動 的話 ， 我們 可能 會 大幅 改善 目前 的 情況 。 在 這樣 的 情況 下 ， 高效能 決策 者 會 將 行動 需 投入 的 努力 和 可能 的 風險 拿來 和 不 行動 的 風險 相 比較 。 究竟 怎麼樣 決定 才 正確 ， 沒有 公式 可 循 ， 但 有 兩 個 基本 的 原則 有助於 做 決定 ： 一 、 如果 行動 的 效益 遠 大於 成本 和 風險 ， 那麼 就 採取 行動 ； 二 、 你 要不然 採取 行動 ， 要不 就 按兵不動 ， 但 千萬 不要 「 兩 面 下注 」 或 妥協 折衷 。 外科 醫生 開刀 時 ， 如果 只 割除 半 節 扁桃腺 或 盲腸 ， 其實 病人 休克 或 感染