正 因為 電腦 有 它 的 限制 ， 因此 我們 才 會 被迫 去 做 真正 的 決策 。 電腦 的 長處 是 擅於 邏輯 分析 ， 會 完全 遵照 程式 設計 來 完成 工作 ， 因此 做 事情 既 快速 又 準確 。 但 正 因為 如此 ， 電腦 往往 顯得 笨頭笨腦 的 ， 因為 邏輯 基本 上 滿 愚蠢 的 ， 所以 電腦 只 能 分擔 簡單 而 明確 的 工作 。 相反 的 ， 人類 並非 很 擅於 邏輯 思考 ， 很多 時候 都 是 靠 感覺 。 換句話說 ， 相較 於 電腦 ， 人類 做 起 事情 來 ， 不但 速度 慢半拍 ， 也 比較 散漫 ， 但 另一方面 ， 人類 卻 比較 機伶 ， 也 比較 有 洞察力 。 人類 懂得 自我 調整 ， 也就是說 ， 即使 資訊 有限 ， 甚至 沒有 任何 資訊 ， 人類 仍然 能 推斷出 事情 的 全貌 。 而且 不 需要 輸入 任何 程式 ， 人類 就 能 記住 許多 事情 。 __UNDEF__ 企業 經常 做 的 庫存 和 出貨 決策 ， 就是 傳統 經理人 透過 現場 隨機應變 來 做 決策 的 典型 例子 。 每 個 地區 業務 經理 幾乎 都 知道 ， 甲 顧客 通常 都 把 生產 時程 訂 得 很 緊湊 ， 所以 萬一 零件 物料 沒有 按時 送到 ， 就 會 造成 嚴重 的 問題 。 他 也 知道 乙 顧客 通常 都 有 充足 的 備料 ， 即使 廠商 沒有 如期 交貨 ， 他們 都 還可以 撐 個 幾 天 沒 問題 。 他 還 看出 丙 顧客 早已 對 他們 公司 不滿 ， 只要 一 找到 藉口 ， 就 會 把 訂單 轉給 其他 供應商 。 這 位 業務 經理 知道 ， 他 只要 和 工廠 一些 人 套套 交情 ， 就 可以 額外 得到 一些 物料 供應 。 所以 一般 業務 經理 都 會 根據 這些 經驗 和 認知 ， 來 調整 做法 。 然而 電腦 對 這些 事情 卻 一無所知 。 至少 除非 有 人 明確 告訴 他 ， 這些 事實 會 影響 公司 對 甲 顧客 或 乙 產品 的 政策 ， 否則 電腦 完全 不 知道 這些 事情 的 重要性 ， 它 只 會 聽從 程式 和 指令 來 行事 ， 只 能 像 計算尺 或 收銀機 一樣 ， 發揮 計算 的 功能 ， 沒辦法 真的 做 什麼 「 決定 」 。 公司 一旦 試圖 以 電腦化 的 方式 來 控制 庫存 ， 就 必須 制定 一 套 規則 ， 發展出 自己 的 庫存 政策 。 他們 在 制定 庫存 原則 和 政策 時 ， 就 會 發現 其實 相關 的 決策 根本 不 是 庫存 決策 ， 而是 高風險 的 經營 決策 。 企業 之所以 要 有 存貨 ， 是 為了 平衡 各 種 不同 的 風險 ： 包括 交貨 和 服務 水準 未 能 滿足 客戶 預期 的 風險 、 生產 時程 不 穩定 的 風險 和 成本 、 以及 將 資金 積壓 在 可能 腐爛 、 損壞 或 過時 產品 的 風險 和 成本 。 __UNDEF__ 「 我們 的 目標 是 能 對 九成 的 客戶 履行 九成 的 交貨 承諾 」 這 類 陳腔濫調 ， 沒有 太 大 幫助 。 如果 試圖 把 這 句 話 轉換成 電腦 能 一步步 執行 的 呆板 邏輯 ， 就 會 發現 這 句 話 其實 毫無 意義 。 意思 是 ， 我們 承諾 客戶 的 十份 訂單 中 ， 會 有 九成 如期 交貨 嗎 ？ 還是 我們 承諾 「 好 客戶 」 的 所有 訂單 都 會 如期 交貨 -- 我們 又 如何 決定 誰 是 「 好 客戶 」 呢 ？ 究竟 是 針對 所有 的 產品 ， 我們 都 會 如期 交貨 嗎 ？ 還是 只有 佔 產量 絕大部分 的 主要 產品 ， 我們 才 會 如期 交貨 ？ 針對 其他 在 我們 公司 不 算 主要 產品 的 幾百 種 產品 ， 如果 其中 某 個 產品 對於 下 訂單 的 客戶 而言 卻 是 重要 產品 的話 ， 我們 又 有 什麼 政策 呢 ？ 以上 每 個 問題 ， 都 需要 企業 承擔 風險 ， 有所 決策 ， 而且 是 根據 原則 而 制定 的 決策 ， 制定 了 明確 的 原則 後 ， 才 能 交由 電腦 來 控制 庫存 。 這些 決策 是 不 確定 情況 下 的 決策 ， 沒有 辦法 將 明確 的 相關 事項 輸入 電腦 ， 下達 指令 。 因此 ， 期待 電腦 （ 或 其他 類似 的 工具 ） 能 保持 作業 平穩 或 對 發生 的 事件 （ 不管 是 遠方 出現 敵方 核彈 、 或 在 石油 提煉 過程 中 發現 原油 含琉量 超 高 ） 出現 預期 反應 ， 都 必須 經過 通盤 思考 後 ， 有所 決定 。 這 時候 ， 不能夠 再 靠 隨機應變 ， 不能 再 透過 一連串 小小 的 調整 ， 來 摸索出 該 走 的 方向 ， 套用 物理學家 的 術語 ， 不能 再 做 「 虛 」 的 決策 ， 而 需要 制定 真正 的 決策 ， 制定 原則性 的 決策 。 __UNDEF__ 這 個 問題 並非 電腦 造成 的 。 電腦 只 是 工具 ， 或許 任何 問題 都 不會 因 電腦 而 起 ， 電腦 只不過 凸顯 了 早 就 發生 的 趨勢 ， 決策 從因 時 因地制宜 轉變為 原則性 決策 的 情形 早已 存在 ， 在 二 次 世界 大戰 期間 和 戰後 的 軍事界 尤其 明顯 。 由於 軍事 作業 的 規模 愈來愈 大 ， 也 愈來愈 環環相扣 ， 因此 ， （ 比方說 ） 整 個 三軍 部隊 和 軍事 作業 的 相關 部門 都 需要 後勤 系統 的 支援 ， 中級 指揮官 日益 需要 了 解 相關 的 戰略性 決策 架構 。 他們 愈來愈 需要 做 真正 的 決策 ， 而 不僅 是 因地制宜 地 執行 上級 的 命令 。 在 二次大戰 期間 許多 名將 ， 例如 隆美爾 （ Erwin Rommel ） 、 布萊德雷 （ Omar Nelson Bradley ） 和 朱科夫 （ Georgy Zhukov ） 等 ， 都 是 「 中階 主管 」 ， 但 他們 必須 深思熟慮 ， 制定 真正 的 決策 ， 不 像 早期 的 騎兵隊 將官 ， 只 需要 英勇 地 衝鋒陷陣 。 結果 ， 決策 不再 是 高層 少數 幾 個 人 的 專利 。 組織 中 每 一 位 知識 工作者 幾乎 都 親自 扮演 決策 者 的 角色 ， 或 至少 積極 貢獻 智慧 ， 參與 決策 流程 。 決策 在 過去 是 一 種 高度 專業化 的 職能 ， 在 組織 明確 規範 下 ， 由 少數 人 負責 行使 ， 但是 在 新 的 大規模 知識型 組織 中 ， 決策 很 快 變成 每 個 單位 的 常態 工作 。 能不能 制定 有效 的 決策 ， 變成 每 一 位 知識 工作者 （ 至少 對 身 負 重任 的 知識 工作者 而言 ） 能否 發揮 效能 的 關鍵 。 __UNDEF__ 備受 討論 的 「 計畫 評估 技術 」 （ Program Evaluation and Review Technique ， 簡稱 PERT ） 就 是 個 好 例子 ， 「 計畫 評估 技術 」 的 目標 是 為 高度 複雜 的 計畫 （ 例如 太空船 的 開發 與 建造 ） ， 提供 關鍵 工作 進行 的 藍圖 ， 藉由 事先 規畫 每 部分 的 工作 和 執行 順序 ， 並 預先 訂定 每 一 項 工作 的 完成 時間 ， 以 掌控 計畫 進度 ， 並 如期 完成 。 如此一來 ， 就 很 難 靠 隨機應變 ， 而 必須 勇於 做 高風險