會 超時 工作 ， 也 會 加強 動員 供應商 和 顧客 的 資源 。 新 聯合 汽車 公司 在 美西 封 港 之後 ， 儘管 生產 停頓 一 段 時間 ， 仍然 彌補 了 工廠 關閉 一 週 的 延誤 ， 並 在 年底 達成 創紀錄 的 銷售額 。 世貿 中心 倒塌 ， 坎特費茲傑羅 證券 公司 損失 了 數百 名 員工 ， 所有 系統 也 都 損毀 。 但是 在 二○○一年 九月 十七日 ， 股票 重新 恢復 交易 ， 坎特費茲傑羅 公司 也 開始 運作 ， 在 兩 個 月 之內 ， 它 的 債券 交易 又 回到 九一一 之前 的 水準 。 階段 八／ 長期 的 衝擊 　 一般來說 ， 要 從 損害 中 恢復 ， 需要 時間 。 但是 如果 消費者 關係 受損 的話 ， 那麼 衝擊 可能 就 會 一直 存在 ， 而且 難以 復原 。 比如說 ， 神戶 小 製鞋廠 連結 而 成 的 網絡 一 年 可以 生產 三千四百萬 雙 鞋 。 在 地震 之後 ， 九成 的 客戶 轉而 向 中國 大陸 的 鞋廠 下單 ， 而且 大部分 的 客戶 從此 就 沒 再 回來 了 。 之前 我們 也 討論 過 一些 例子 ， 包括 易利信 在 飛利浦 工廠 失火 之後 ， 退出 手機 製造 市場 ， 還 有 很多 英國 鄉間 的 民宿 、 旅館 在 口蹄疫 之後 關門大吉 。 但 有時候 ， 衝擊 的 力道 不 是 馬上 顯現 ， 而是 迂迴 而 至 。 舉 個 例子 ， 在 九一一 事件 發生 之後 ， 很多 本來 習慣 搭 飛機 旅行 的 人 ， 現在 都 改走 陸路 ， 其中 一 個 結果 就 是 在 九一一 之後 三 個 月 間 ， 死 於 車禍 的 人數 比 每 年 同 期 平均數 高出 三五三 人 。 在 美西 封港 期間 ， 戴爾 電腦 、 寶僑 和 英特爾 對 某些 供應商 的 態度 大 感 失望 ， 因為 他們 把 這 次 勞資 糾紛 當成 「 天意 」 ， 所以 只 能 表示 「 遺憾 」 ， 因為 「 大家 都 被 塞 在 碼頭 」 ， 「 只 能 坐 等 事件 落幕 」 。 戴爾 電腦 、 寶僑 和 英特爾 認為 供應商 原本 應該 能 預見 這 次 罷工 ， 重新 安排 航運 路線 ， 更 快 貨暢 其 流 。 因為 戴爾 電腦 對於 急迫性 相當 敏感 ， 他們 認為 供應商 之所以 沒有 任何 作為 ， 是 因為 企業 文化 差異 使然 。 所以 ， 對於 有些 供應商 而言 ， 就算 是 港口 恢復 運作 ， 災變 也 還 沒 結束 ， 因為 戴爾 電腦 和 寶僑 後來 都 不再 跟 這些 沒有 作為 的 供應商 繼續 合作 。 殃及 池魚 事實 上 ， 只要 有所 準備 ， 或是 知道 要 預期 什麼 ， 即使 是 碰到 重大 災變 ， 很多 公司 都 可以 很 快 就 從 災變 中 復原 。 當 評斷 可能性 低 的 災變 會 帶來 什麼 衝擊 時 ， 應該 要 把 兩 個 沒 那麼 明顯 的 潛在 效應 列入 考慮 。 首先 ， 是 政府 （ 或 其他 組織 ） 的 各 種 反應 導致 一連串 可能 的 效應 。 要 了解 這些 餘波 ， 就 得 先 了 解 供應 鏈 的 結構 。 第二 個 效應 則 取決 於 各 家 公司 的 競爭 定位 ； 在 高度 競爭 的 商品 市場 上 ， 企業 通常 沒有 太多 時間 反應 ， 但是 如果 某 家 公司 生產 的 是 消費者 必備 的 獨特 商品 ， 那麼 情況 又 不 一樣 了 。 飛利浦 阿布奎克 工廠 的 火災 影響 客戶 易利信 的 程度 遠遠 超過 對 飛利浦 本身 的 影響 。 而且 ， 這 次 火災 的 衝擊 還 不僅 只有 飛利浦 的 客戶 而已 。 易利信 的 生產 中斷 ， 市場 佔有率 下降 ， 意味 著 它 向 所有 供應商 的 採購量 都 會 減少 。 Anadigics 是 另 一 家 替 易利信 生產 晶片 的 廠商 。 火災 發生 之後 ， 它 在 二○○○年 年底 的 營收掉 了 百分三十三 。 由於 易利信 在 災變 發生 後 市佔率 下跌 ， 所以 在 最後 一 季 取消 了 下 給 Anadigics 的 訂單 。 所以 說 ， 由於 一 家 晶片廠 發生 的 火災 傷害到 共同 客戶 ， 結果 造成 另 一 家 晶片廠 的 災變 。 在 美西 封 港 的 案例 中 ， 太平洋 東西 兩岸 都 受到 波及 ， 從 港口 、 供應商 到 消費者 都 受 影響 。 這 兩 個 例子 都 說明 了 災變 的 影響 跨越 全球 、 越 演 越 烈 的 情形 。 口蹄疫 則 是 另 一 個 事故 引發 連鎖 效應 且 出乎意料 之外 越 演 越 烈 的 例子 。 雖然 牛肉 並 不會 受到 口蹄疫 所 污染 ， 但是 很多 地區 的 消費者 也 拒 吃 牛肉 。 麥當勞 在 歐洲 的 業績 與 前 一 年 同 期 （ 二○○一年 第一 季 ） 相比 ， 下滑 了 三億 美金 （ 百分之五 ） ， 在 亞洲 則 下滑 了 百分之六 。 數百萬 頭 牛 因 有 感染 口蹄疫 之 虞 而 遭 銷毀 ， 導致 英國 皮革 產量 直直落 ， 掉 了 百分之五十 。 口蹄疫危 及 皮革 供應商 的 貨源 ， 於是 也 影響到 他們 對 耐吉 （ 鞋類 ） 、 路易威登 （ 手提包 ） 和 積架 汽車 （ 皮椅 ） 等 製造商 的 供貨 。 這些 製造商 只好 想 辦法 找 另外 的 貨源 。 英國 的 皮革 業者 失去 了 很多 客戶 ， 從此 再 也 沒 回復 口蹄疫 之前 的 榮景 。 市場 寬 限期 有 多 長 ？ 災變 帶來 的 長期 損害 有 多 高 ， 關鍵 因素 之 一 在於 市場 給 它 的 「 寬 限期 」 有 多 長 ， 以及 企業 要 花 多少 時間 恢復 正常 。 從 恢復 所 需 的 時間 可 看出 這 家 公司 的 復原力 ， 而 寬 限期 則 是 反映 了 它 在 市場 上 的 地位 。 一 家 公司 的 市場 地位 決定 了 它 在 面對 客戶 時 有 多少 迴旋 空間 ， 也 決定 了 供應鏈 必須 多 快 回復 原有 的 水準 ， 才 不會 失去 客戶 。 在 日用品 市場 ， 客戶 可以 不 費 什麼 力氣 就 換 供應商 ， 所以 公司 也 得 迅速 復原 ， 否則 就 會 開始 失去 客戶 。 其 結果 就 是 ， 一 家 供應 日用品 的 公司 — — 業界 有 很多 供應商 ， 也 有 很多 供應商 彼此 競爭 價格 和 客戶 服務 — — 如果 不能 很 快 回應 災變 的話 ， 將 會 失去 競爭 優勢 。 這 就 是 最 危險 的 情形 了 ， 而 這 就 是 今天 很多 經營 軸幅式 航線 的 航空 公司 碰到 的 情形 。 他們 的 市場 有 很多 打折扣戰 的 業者 進入 ， 提供 同樣 的 產品 或 服務 ， 造成 老 航空 公司 因為 失去 價格 競爭力 而 受害 。 這些 航空 公司 被 無法 變通 的 工會 規定 綁手綁腳 ， 面對 競爭 招架 無力 ， 長期 來 看 穩輸 無疑 。 美國 的 汽車 製造業 也 是 處於 這 種 堪憐 的 處境 ， 只 是 狀況 沒 那麼 糟 而已 。 他們 面對 的 是 艱困 的 競爭 ， 但 由於 歷史 因素 （ 譬如 長期 勞資 協議 的 限制 和 根深柢固 的 官僚 作風 ） ， 無法 迅速 而 準確