時候 ， 碰到 的 麻煩 不 難 想像 。 比起 完全 客製化 的 產品 ， 套裝 產品 種類 較少 ， 更 能 分攤 風險 、 降低 差異 ， 這麼一來 ， 預測 的 準確性 提高 ， 顧客 更 滿意 ， 也 降低 庫存 所 積壓 的 成本 。 這 個 策略 把 眾多 潛在 客戶 的 需求 匯集到 少數 幾 種 產品 上 ， 以 分攤 風險 ， 而 其 挑戰 則 在於 能否 確定 有限 的 選擇 可以 滿足 大多數 的 客戶 。 當年 亨利 ． 福特 建議 想 買 福特 T型 車 的 顧客 ， 「 您 想要 哪 種 顏色 都 行 ， 只要 是 黑色 的 就 好 。 」 在 今天 的 製造業 ， 沒有 幾 個 製造商 敢 說 這 種 話 。 縮短 預測 期間 縮減 從 構思 產品 概念到 產品 推出 上市 的 前置 時間 ， 也 就 壓縮 公司 預測 消費者 需求 的 時間差 。 圖 6-1 描述 其中 的 主要 步驟 ， 每 一 個 步驟 都 牽涉到 好幾 道 程序 。 舉例 來 說 ， 產品 開發 包含 產品 概念 的 發展 、 市場 調查 和 最後 確認 。 然後 ， 產品 在 工程 部門 反覆 進行 製造 產品 原型 、 測試 、 送交 製造 部門 、 研究 其 缺點 等 整 套 程序 ， 針對 新 原型 ， 這些 程序 還要 再 走 一 遍 。 一旦 產品 設計 完成 ， 從 試產 進入 量產 ， 就 可能 會 為 了 生產 新 產品 而 裝配 設備 、 製造 批量 測試 ， 以及 最後 的 實際 生產 流程 。 在 很多 案例 中 ， 若是 使用到 非 標準化 的 零組件 ， 則 還要 等 供應商 走過 同樣 的 程序 ， 生產 和 物流 作業 則 牽涉到 採購 和 處理 零組件 和 物料 ， 生產 產品 和 配送 產品 。 為 了 縮短 前置 時間 ， 快速 回應 製造 系統 （ quick response manufacturing , QRM ） 能 迅速 製作 原型 產品 ， 以 加快 產品 開發 ； 迅速 配置 機器 設備 ， 以 加快 進入 量產 的 流程 ； 快速 製造 ， 以 加快 生產 流程 。 其 關鍵 在於 「 同步 工程 」 （ concurrent engineering ） 的 概念 — — 平行 進行 很多 產品 開發 作業 ， 如 圖 6-2 所 示 。 透過 相關 部門 間 更 有 效率 的 協調 ， 縮短 整 個 前置 時間 。 為了 達到 這 個 目的 ， 供應商 和 製造商 會 根據 採購 和 運籌 部門 傳達 的 訊息 ， 進行 同步 作業 。 實施 同步 工程 的 公司 在 規劃 新 產品 時 ， 能 迅速 因應 市場 的 改變 。 除此之外 ， 當 公司 碰到 災變 時 ， 他們 也 能 有 較 靈敏 的 反應 ， 迅速 改變 產品 、 重新 安排 零件 運送 路線 或 重新 配銷 產品 。 有 些 公司 （ 譬如 朗訊 ） 成立 單一 供應鏈 組織 來 達成 這 種 同步 的 特性 。 其他 公司 則 運用 地理 的 鄰近性 。 舉 個 例子 ， 香港 的 聯泰 控股 公司 （ Luen Thai Holding Ltd .
 
） 在 中國 東莞 組建 紡織業 的 「 供應 鏈城 」 ， 把 紡織業 上下游 全 都 集中 一 地 ， 用意 在 為 像 紐約 知名 服飾 公司 Liz Claiborne 這樣 的 客戶 加快 產品 上市 的 時間 。 Liz Claiborne 的 設計師 合作 的 對象 不 是 分布 於 世界 各 地 的 紡織 工廠 ， 而是 和 布廠 、 成衣廠 派到 東莞 的 工程師 一起 共事 ， 其 目的 是 縮減 反覆 的 設計 程序 ， 把 從 概念 發想到 上架 銷售 的 時間 從 目前 的 十 到 五十 個 星期 縮短到 只有 六十 天 。 先 在 「 指標性 商店 」 測試 Nine West 是 美國 瓊斯 服飾 集團 （ Jones Apparel Group ） 的 子公司 ， 由於 多 步驟 的 供應鏈 設計 而 崛起 ， 成為 美國 女鞋 零售業 的 龍頭 。 新 的 程序 能 降低 虧損 的 風險 ， 增加 成長 的 可能性 。 像 Nine West 這 類 的 時尚 商品 零售商 ， 都 會 面對 一 個 常見 的 預測 挑戰 ： Nine West 每 次 推出 新款 女鞋 ， 都 要 面對 未知 的 需求 。 每 一 款 鞋子 都 是 獨一無二 的 ， 因此 也 無法 根據 過去 的 銷售 模式 來 預測 未來 需求 。 一般來說 ， 預測 的 結果 多 有 失誤 ， 銷售 目標 抓 不 準 ， 利潤 也 估錯 。 每當 Nine West 的 某 一 款 鞋 深受 顧客 喜愛 時 ， 往往 就 會 缺 貨 。 但 同時 ， 賣 得 慢 的 款式 又 有 太多 庫存 ， 必須 打折 求售 。 Nine West 甚至 還 有 個 固定 流程 ， 透過 暢貨 中心 和 折扣 商店 清掉 不 想要 的 庫存 。 Nine West 為 了 改善 預測 的 品質 ， 希望 能 根據 銷售 紀錄 來 做 生產 決策 ， 於是 發展出 一 套 新 流程 。 Nine West 在 下單 給 供應商 之後 ， 會 將 生產出來 的 頭 一千 雙 鞋子 運往 美國 境 內 五 家 指標性 商店 ， 並 密切 注意 其 銷售 狀況 。 然後 把 這 筆 資料 當成 預測 整體 銷售 的 指標 ， 銷售 狀況 超過 預期 ， 就 增加 產量 ， 如果 銷售 不如 預期 ， 就 減少 產量 。 如果 某 款 新 鞋 在 測試 期間 根本 賣 不 動 ， Nine West 不只 會 停止 生產 ， 還 會 把 生產 好 的 鞋子 直接 送到 暢貨 中心 和 折扣店 ， 省下 在 工廠 、 店面 來回 運輸 的 費用 。 Nine West 並 不 是 唯一 採用 這 套 辦法 的 廠商 。 滑雪裝 生產商 Sport Obermeyer 也 採用 類似 的 「 精確 回應 」 （ accurate response ） 系統 ， 而 把 生產 過剩 和 生產 不足 的 成本 減少 了 一半 ； 如此一來 就 足以 把 利潤 提高 百分之六十 。 災變 會 引起 種種 供應 失衡 的 問題 ， 而 設計 這 類 精確 回應 系統 的 用意 ， 就 在於 讓 公司 能 快速 回應 供需 失衡 ， 因為 公司 必須 要 與 供應商 之間 簽訂 彈性 合約 ， 保持 密切 的 合作 關係 。 資訊 共享 基於 精實 供應 鏈 的 原則 而 通力 合作 — — 例如 「 供應商 管理 庫存 」 （ VMI ） 和 看板 系統 — — 目的 主要 在 降低 長鞭 效應 。 這 都 牽涉到 資訊 共享 。 沃爾瑪 了 解到 ， 把 資料 提供給 供應商 有助於 提升 供應商 的 效率 ， 降低 成本 ， 進而 調降 售價 。 為了 達到 這 個 目的 ， 沃爾瑪 在 一九九○年代 初 開發出名為 「 零售 連線 」 （ Retail Link ） 的 電腦 應用 系統 。 透過 網路 連線 ， 把 每 天 的 銷售 資料 、 趨勢 分析 等 資料 提供給 沃爾瑪 的 供應商 和 商業 夥伴 。 沃爾瑪 的 資訊長 狄爾曼 （ Linda Dillman ） 表示 「 透過 零售 連線 系統 提供 的 便捷 管道 ， 可以 獲取 幾乎 即時 的 資訊 。 」 實際 的 銷售 資訊 ， 能夠 幫助 供應商 了 解 自家 產品 的 真正 需求 ， 而 不 受 零售商 的 訂單 型態 所 影響 ， 消解 了 長鞭 效應 的 一 部分 成因 。 有 了 這 類 資訊 以後 ， 供應商 就 能 更 準確 地 規劃 生產 、 行銷 和 產品