能 減輕 預測 錯誤 的 後果 ， 提高 所有 商業 夥伴 的 預期 利潤 。 分攤 風險 能 以 許多 形式 納入 供應 合約 中 ， 像是 回購 、 營收 共享 和 以 選擇權 為 基礎 的 供應 合約 。 風險 分攤 最 常見 的 方式 之 一 就 是 回購 協議 。 譬如 在 圖書 出版業 ， 出版 社會 向 書店 買回 沒有 賣掉 的 書 。 這麼一來 ， 出版社 就 分攤 了 零售商 存貨 過多 的 風險 ， 而 不 是 讓 零售商 獨力 承擔 全部 風險 ， 這 項 安排 鼓勵 零售商 在 訂 書 時 不要 過於 保守 ， 而且 也 能 增加 供應商 與 零售商 的 利潤 。 「 價格 補貼 」 （ price support ） 的 做法 道理 也 類似 ， 這 是 在 產品 新款 上市 ， 導致 舊款 跌價 時 ， 由 製造商 退款給 零售商 。 這 種 做法 在 消費性 電子 產品 這 一 行 很 普遍 ， 對於 生意 夥伴 所 產生 的 效應 與 回購 協議 類似 。 這 類 約定 對 零售商 是 有利 的 ，當 需求 升高 時 ， 如果 存貨 很多 ， 那麼 他們 賣得 也 多 。 同時 在 產品 賣 不 出去 ， 必須 虧本 求售 的 時候 ， 零售商 也 會 得到 製造商 的 財務 支援 。 而 對 製造商 來 說 ， 這些 約定 之所以 行得通 ， 是 因為 這樣 做 也 提高 製造商 產品 大賣 的 機會 。 製造商 就算 要 背負 產品 銷售 不佳 的 風險 ， 但 預期 利潤 仍然 比較 高 。 營收 共享 在 一九九八年 以前 ， 美國 錄影帶 出租店 都 以 每 支 六十六 美元 的 價格 ， 從 主要 電影 公司 買進 錄影帶 ， 然後 以 每 支 三 美元 的 價格 租出去 。 這 表示 ， 每 支 錄影帶 必須 出租 二十二 次 ， 才 能 支付 錄影帶 的 直接 成本 ， 要 賺錢 的話 ， 還 要 出租 更多 次 。 不幸 的 是 ， 對 出租店 和 電影 公司 來 說 ， 消費者 對 影片 最 感興趣 的 時候 ， 是 片子 剛 發行 的 時候 ， 等到 又 有 新片 發行 ， 消費者 對 舊片 也 就 興趣缺缺 了 。 由於 錄影帶 需要 出租 很多 次 才 能 獲利 ， 所以 出租 業者 都 根據 錄影帶 的 長期 出租 型態 來 買 片子 ， 而 非 根據 尖峰 時段 的 出租 狀況 做 採購 決策 。 這麼一來 ， 在 熱門 新片 上市 、 需求量 最 大 的 時候 ， 顧客 幾乎 總是 租 不 到 片子 。 結果 ， 消費者 覺得 很 煩 ， 而 出租店 也 損失 潛在 的 營收 。 一九九八年 夏天 ， 百視達 透過 重新 修訂 錄影帶 供應 合約 ， 解決 了 這 個 問題 。 它 和 派拉蒙 公司 交涉 ， 不再 以 每 支 六十六 美元 的 價格 購買 錄影帶 ， 而 以 每 支 九 美元 的 價錢 買下 ， 但是 出租 影帶 所得 ， 要 分 一半 給 電影 公司 。 雖然 百視達 每 出租 一 支 錄影帶 收到 的 三 美元 還要 分給 電影 公司 一半 ， 但是 剩下 的 一 塊 半 卻 足以 讓 百視達 只要 出租 六 次 就 回本 了 。 由於 每 支 錄影帶 的 售價 下降 ， 百視達 可以 買 更多 的 拷貝 ， 因為 新片 在 熱門 時段 無法 回本 的 風險 已經 大幅 降低 了 。 百視達 買 愈 多 片子 ， 租出去 的 片子 也 就 愈 多 ， 消費者 也 越 滿意 。 事實 上 ， 百視達 店 裡 熱門 新片 的 拷貝數 從 二十四 支 增加 到 一百二十四 支 ， 相較 之下 ， 其他 獨立 經營 的 出租店 ， 一 部 熱門 新片 只有 十二 支 拷貝 的 存量 。 結果 成績 非常 亮眼 。 在 換新 約 之後 第一 年 ， 百視達 的 市場 佔有率 增加 五％ （ 這 個 數字 差不多 等於 第二 大 零售商 Hollywood Studios 的 市場 佔有率 ） 。 百視達 的 市佔率 不斷 攀升 ， 從 一九九九年 的 二四％ ， 增加 到 二○○二年 的 四○％ 。 電影 公司 也 從 新 合約 獲得 豐厚 的 利潤 ， 因為 最 大 的 成本 在於 拍片 ， 壓片 的 成本 很 低 。 營收 共享 的 兩 個 結果 都 證明 它 的 成功 。 第一 ， 這 個 做法 在 電影業 廣為 大型 連鎖店 和 電影 公司 所 採用 。 第二 是 獨立 的 錄影帶 出租店 控告 百視達 和 電影 公司 採取 不 公平 的 交易 手段 — — 這 恰恰 證明 百視達 因為 這 個 做法 ， 而 享有 競爭 優勢 。 打造 靈敏 的 供應鏈 就算 演算法 越來越 複雜 精巧 ， 但 面對 不 確定 的 需求 ， 公司 也 不能 只 依靠 統計 預測 。 從 本 章 所 舉 的 一些 例子 就 可 看出 ， 他們 必須 設計出 有 彈性 的 供應 鏈 ， 才 能 預見 勢必 會 發生 的 需求 變化 ， 並 迅速 回應 ， 而 不 是 只 針對 固定 的 預估量 來 規劃 。 預測 波動 幅度 和 簽訂 彈性 合約 的 好處 ， 在於 使 所有 的 供應鏈 夥伴 根據 各 種 可能 的 情境 來 思考 和 行動 。 在 因應 災變 的 時候 ， 這 種 靈活度 將 發揮 很 大 的 效用 。 減少 零件 數量 和 產品 款式 ， 公司 就 可 使用 更為 準確 的 總體 預測 。 總體 預測 為 企業 創造 了 內部 的 彈性 — — 零件 存貨 可以 用 在 各 種 不同 的 產品 、 市場 或是 不同 的 零售 據點 上 。 這麼一來 ， 公司 就 能 把 零件 和 產品 從 供給 過剩 的 地方 挪到 有 需要 的 地方 。 同樣 的 程序 和 想法 也 能 用 在 因應 災變 事故 上頭 。 縮短 產品 推出 上市 的 時間 意味 著 因為 公司 是 在 比較 小 的 範圍 內 進行 預測 ， 更 能 因應 不斷 變動 的 市場 狀況 ； 也 意味 著 公司 能 更 快 從 災變 中 復原 ， 因為 各 個 流程 是 同時 並進 、 且 彼此 協調 的 。 使用 逐 批 測試 的 方法 來 推估 市場 需求 ， 降低 不確定性 ， 也 讓 公司 能 根據 實際 的 資料 來 制定 製造 和 配銷 決策 。 這 種 做法 有 很多 好處 ， 讓 公司 重新 規劃 路徑 ， 把 貨物 運到 真正 有 需要 的 地方 。 但是 ， 就 應變 規劃 而言 ， 這 個 方法 最 大 的 優點 之 一 就 是 讓 公司 及 供應商 能 快速 回應 ， 並 不斷 為 捉摸不定 的 結果 進行 測試 。 在 面對 災變 時 ， 合作式 的 關係 和 風險 分攤 式 的 合約 作用 類似 。 攜手 合作 能 強化 生意 夥伴 之間 的 關係 ， 使得 雙方 都 更 容易 妥善 因應 災變 。 風險 分攤 合同 則 確定 生意 夥伴 都 了解 彼此 的 流程 ， 分享 資訊 ， 災變 發生 時 ， 能 更 快 有所 反應 。 這些 案例 說明 公司 如何 打造 反應 靈敏 的 供應 鏈 ， 能 在 需求 高度 不 確定 的 環境 中 ， 因應 供需 失衡 的 狀況 。 這 種 供應 鏈 也 更 有 彈性 ， 更 經得起 供應面 的 變故 。 大部分 的 公司 都 會 投資 在 相關 的 規畫 ， 使 自己 更 有 彈性 ， 並