要 決定 當年 秋 冬季 的 訂單 ， 當時 灰色 與 黑色 在 巴黎 和 米蘭 的 伸展台 大行其道 。 於是 ， 公司 決定 以 這 兩 種 顏色 為 主軸 ， 並 為 接下來 的 長假 銷售季 提出 「 灰色 是 新 的 黑色 」 的 口號 。 然而 ， 採用 上述 三 種 策略 ， 馬莎 百貨 也 面臨 三 種 可 預見 的 難題 ：● 第一 ， 整 個 供應 鏈 拉長 了 。 從 亞洲 的 工廠 延伸到 英國 的 物流 中心 ， 再 延伸到 遍 布 歐洲 的 店面 ， 使得 前置 時間 拉長 ， 必須 提早 預估 需求 。 ● 其次 ， 商品 的 總項目 變 多 ， 每 樣 商品 的 數量 隨之 變小 ， 導致 各 項 商品 的 銷量 起伏 變大 。 ● 最後 ， 馬莎 百貨 踏入 流行 商品 的 市場 ， 但 流行 的 趨勢 口味 變化多端 ， 遠 不如 功能性 服飾 市場 那般 穩定 。 過 了 一陣子 ， 出現 第一 個 警訊 ， 預告 風暴 即將 來臨 ： 夏季 的 零售 業績 下滑 。 但 馬莎 百貨 高層 仍 繼續 觀望 。 之後 長假 銷售季 的 業績 也 不 理想 ， 「 咱們 都 預期 業績 會 在 九月 和 十月 反彈 ， 結果 卻 更 慘。 」 馬莎 百貨 執行 董事 葛林伯瑞 （ Richard Greenbury ） 如此 表示 。 業績 低迷 不振 ， 倉庫 堆 著 三 個 月 的 服裝 存貨 ， 帳面 損失 達 一億五千萬 英鎊 ， 其中 九千萬 是 由於 耶誕節 前 銷售 疲軟 ， 六千萬 是 出清 過剩 的 存貨 造成 的 損失 。 馬莎 百貨 不僅 堆積 了 三 個 月 的 存貨 ， 關鍵 是 這 批 存貨 毫無 銷路 ， 因為 當初 公司 押 寶灰 色系 顯然 押錯 了 寶 。 馬莎 百貨 英國 零售 部門 總經理 史東 （ Andrew Stone ） 指出 癥結 所在 ： 「 客人 希望 有 更多 的 色系 變化 ， 不要 清一色 的 灰黑 。 」 更 慘 的 是 ， 眼看 銷售 疲軟 ， 公司 把 新 訂單 全部 取消 。 這 個 決定 在 當時 看來 似乎 理所當然 ， 但 一九九九年 的 年度 財報 指出 其 副作用 ， 「 導致 整 個 產品線 失衡 ， 當 暢銷 產品 銷售 一 空 ， 我們 沒有 新 產品 補上 貨架 ， 還 在 出清 賣 不 掉 的 產品 。 」 店 內 堆滿 滯銷 的 過氣 商品 ， 進一步 拖累 業績 下跌 ， 觀察家 一致 看衰 公司 前景 。 馬莎 百貨 在 倫敦 交易所 的 股價 ， 從 一九九七年 最後 一 季 高達 六百五十 英鎊 跌到 二○○○年 底 的 一百七十五 英鎊 。 從 外包 給 亞洲 廠商 、 增加 成衣 款式 ， 到 踏入 流行 服飾 的 市場 ， 都 大幅 增加 了 預估 的 難度 ， 無奈 馬莎 百貨 拖 了 很 久 才 覺悟 。 流行 服飾 產業 銷售 對象 多 是 年輕 族群 ， 這 群 人 口味 挑剔 ， 很 容易 造成 供需 不符 。 產業 論壇 的 一 項 研究 指出 ， 流行 服飾業 近 三分之一 的 訂單 預測 誤差 都 超過 百分之二十五 ， 其中 選色 預測 失準 的 誤差 更 大 。 供應 鏈 的 兩難 事實 上 ， 每逢 年度 採購季 ， 零售店 準備 下 訂單 時 ， 往往 都 還 不 確定 下 一 季 的 需求量 。 於是 ， 他們 必須 預估 客戶 的 需求 ， 並 據以 訂購 商品 。 然而 ， 除了 預估 總量 還 不 夠 ， 零售商 必須 估算 每 家 店面 賣出 的 款式 、 色系 以及 尺寸 。 假設 訂 太多 綠裙 而 紅裙 訂量 不 夠 ， 想要 紅裙 的 客人 買 不 到 貨 ， 到頭來 還是 只有 以 折扣 手段 把 綠裙 出清 。 零售商 的 存貨 往往 不 是 太多 ， 就 是 太少 。 不只 零售商 會 碰到 這 種 問題 ， 電腦 零件 、 農產品 、 汽車 零件 以及 所有 受 同樣 市場 力量 約束 的 商品 供應商 ， 都 少不了 這 類 麻煩 。 供應鏈 永遠 跟不 上 客戶 要 貨 的 速度 。 為了 不 讓 客戶 失望 而 返 ， 公司 可以 訂購 大 批 存貨 設法 滿足 大家 的 需求 ， 卻 得 承擔 存貨 過剩 的 風險 。 受限於 微薄 的 利潤 ， 零售商 多半 沒有 能力 採取 這 種 方式 。 彈性 訂價 也 是 一 種 方式 。 汽車 經銷商 把 「 熱門 」 車款 的 價格 貼 點 油水 ， 車廠 也 給予 過期 的 車款 一些 折讓 ； 航空 公司 把 商務艙 票價 訂高 ， 冷門 班次 的 票價 則 大幅 優惠 ； 店面 的 熱門 商品 多 按 定價 出售 ， 滯銷 商品 則 給予 折扣 。 在 這些 例子 裡 ， 因為 消費者 不 願 付出 全價 購買 商品 ， 於是 公司 在 「 事 後 」 降價 （ 商品 已 製造 完成 運抵 目的地 ， 並 在 市面 展示 ） 。 整體 來 看 ， 價格 是 平衡 供需 的 利器 ， 卻 不能 增加 彈性 及 應變 能力 。 第六 章 詳述 預測 的 挑戰 ， 列舉 幾 項 供應 鏈 的 原則 ， 讓 企業 盡量 避免 犯下 預測 失準 的 錯誤 。 結合 其中 的 兩 項 原則 ， 就 是 本 章 強調 的 分段 產製 策略 ：● 綜合性 的 預測 ， 比 個別 的 預測 準確 （ 風險 分擔 的 原則 ） 。 ● 預測 短期 比 預測 長期 準確 。 班尼頓 的 延後 染色 策略 對於 流行 商品 零售業 而言 ， 需求 模式 變來變去 可 謂 家常便飯 。 一九八○年代 中期 ， 義大利 服飾 巨人 班尼頓 （ Benetton ） 就 碰到 這 個 問題 。 班尼頓 對 各 種 款式 和 尺寸 的 需求 總量 預估 相當 準確 ， 對於 消費者 喜愛 的 色彩 卻 掌握 不 住 。 暢銷 的 色系 缺 貨 ， 業績 一路 下挫 ， 消費者 失望 而 返 ， 滯銷 的 色系 則 狠狠 降價 。 為了 圖謀 補救 ， 班尼頓 改變 生產 和 分銷 流程 。 服飾 製造商 多半 先 把 紗線 染色 、 織成 布匹 ， 再 裁剪 縫製成 服飾 成品 。 在 這 種 傳統 生產 流程 下 ， 製造商 必須 在 店面 進貨 的 六 到 九 個 月 之前 ， 就 決定 每 種 顏色 要 生產 多少 數量 。 班尼頓 重新 規劃 生產 流程 ， 如果 某些 顏色 的 服飾 需求量 很 難 估計 ， 就 先 不予 染色 。 他們 先 把 一 批 新款 服飾 進行 試驗 染色 ， 送到 幾 家 特別 挑選 的 店面 展示 ， 並 密切 監控 銷售 反應 ， 藉 此 探知 消費者 喜歡 哪些 顏色 。 取得 這些 資訊 後 ， 比較 容易 預估 當季 哪 種 顏色 的 服飾 會 比較 暢銷 。 緊接著 ， 工廠 再 把 衣服 染色 ， 運往 各 零售點 。 將 最 新款 的 服飾 染色 並 運到 每 家 店面 ， 前後 只 需 五 個 禮拜 。 這 種 延後 染色 的 程序 ， 使 班尼頓 每 件 衣服 的 製造 成本 約 多出 一成 。 另一方面 ， 由於 減少 暢銷 顏色 缺 貨 的 機率 ， 業績 跟著 提升 ， 更 降低 因 存貨 過多 被迫 打折 與 過期 銷毀 的 成本 。 （ 折扣 往往 超過 定價 的 一半 ， 有些 零售商 ， 如 波士頓 專賣 過季 商品 的 百貨公司 Filene ’s Basement ， 一旦 商品 東折 西扣