供應商 ， 並 維持 深厚 關係 ； 或是 選擇 許多 供應商 ， 如 圖 13 -1 所 示 。 流感 疫苗 缺貨 的 危機 根據 美國 疾病 管制局 （ CDC ） 的 統計 ， 美國 每 年 罹患 流行性 感冒 死亡 的 人數 高達 三萬六千 人 。 事實 上 ， 從 一九七○年代 末期 到 一九九○年代 之間 ， 罹患 流行性 感冒 的 死亡 人數 攀升 了 四 倍 。 在 二○○○年 到 二○○一年 間 的 流行 季節 ， 由於 美國 聯邦 食品 藥物 管理局 對 四 家 疫苗 藥廠 中 某 一 家 的 工廠 狀況 表示 關切 ， 導致 該 廠 停產 ， 緊接著 造成 疫苗 缺貨 、 延誤 、 價格 飆漲 四 倍 ， 令 疾病 管制局 措手不及 。 美國 審計 總署 介入 調查 ， 在 二○○一年 五月 向 衛生部 提出 報告 ， 指出 「 導致 二○○○年 到 二○○一年 流感 季節 缺 貨 和 延誤 的 情況 ， 很 可能 再度 上演 … … 。 目前 看來 ， 剩下 三 家 廠商 中 任何 一 家 的 生產 延遲 或 短缺 ， 都 會 嚴重 影響 疫苗 的 整體 供應 。 」 事 隔 三 年 多 ， 雖然 公共 衛生 專家 不斷 警告 藥廠 合併 的 惡果 ， 美國 的 流感 疫苗 仍 再度 缺貨 。 在 二○○四 到 二○○五年 間 ， 供應 流感 疫苗 的 兩 大 廠商 之 一 開隆 藥廠 （ Chiron ） 將 唯一 的 疫苗 工廠 設 在 英國 布里斯托 ， 布里斯托廠 卻 在 二○○四年 十月 五日 因 污染 問題 ， 被 英國 衛生 機關 勒令 關閉 。 這麼一來 ， 美國 所 需 的 一億 劑 疫苗 ， 突然 有 一半 沒有 著落 ， 於是 很 快 地 實施 配額 、 排隊 等候 、 民眾 恐慌 、 價格 飛漲 的 情況 再度 出現 。 況且 ， 短期 內 毫無 因應 措施 ， 因為 另 一 家 廠商 已 達 產能 滿載 ， 全球 其他 藥廠 都 沒有 多餘 的 產能 來 因應 。 疫苗 供應商 屈指可數 ， 沒有 多餘 的 產能 互相 支援 ， 意味 著 美國 政府 的 疫苗 採購 事實 上 陷入 單一 來源 的 困境 。 儘管 如此 ， 政府 也 沒有 仔細 監控 這些 廠商 。 早 在 二○○三年 六月 ， 也 就 是 二○○四年 到 ○五年 危機 爆發 前 一 年 ， 美國 官員 已 發現 開隆 疫苗 把 大 批 受 污染 的 疫苗 重新 處理 ， 卻 沒有 認真 追查 。 一直 到 二○○四年 九月 二十八日 ， 疫苗 工廠 被 勒令 關閉 前 一 週 ， 開隆 的 執行長 皮恩 （ Howard Pien ） 還 向 參議院 委員會 保證 ， 公司 將 提供 四千八百萬 劑 流行性 感冒 疫苗 ， 以 應付 二○○四 到 ○五年 間 的 流感 季節 ， 而 在場 的 委員 都 信以為真 。 第十 章 提到 ， 資訊 技術 一定 要 有 備份 措施 ， 因為 資訊 受損 的 代價 ， 遠 高於 備份 成本 。 人命 關天 ， 若是 突發 狀況 的 代價 是 以 生命 來 計算 ， 公共 政策 應該 要 確保 多餘 的 產能 ， 疫苗 供應商 理當 不只 單一 來源 ， 或 要求 廠商 必須 不止 一 間 廠房 生產 疫苗 ， 以 確保 應付 不時之需 。 無論如何 ， 若 認定 兩 家 供應商 已 綽綽有餘 ， 也 必須 和 對方 維繫 深厚 的 關係 ， 隨時 監控 對方 的 狀況 。 供應商 的 應變 能力 隨著 企業 更 依賴 其 供應商 ， 檢討 整體 供應 鏈 的 彈性 就 變得 益發 重要 。 豐田 與 其 供應商 建立 深厚 和 互相 信賴 的 關係 ， 是 公司 在 愛信 火災 後 迅速 恢復 元氣 的 主因 。 根據 麻省理工 學院 一 項 供應鏈 應變力 的 研究 顯示 ， 只有 單一 採購 來源 時 ， 供應商 對 公司 的 應變 計畫 涉入 更深 。 供應 商會 參與 公司 的 營運 持續 計畫 ， 許多 公司 也 會 要求 供應商 本身 建立 完整 的 營運 持續 計畫 。 在 某些 例子 當中 ， 產業 組織 會 設立 標準 ， 並 提供 安全 和 應變 的 相關 資料 ， 如 技術 資產 保護 聯盟 提供 幾百 名 會員 貨運 公司 挑選 指南 ， 以及 貨運行 相關 資料 。 最 起碼 ， 應變 能力 成為 挑選 供應商 的 考量 因素 之 一 。 例如 以色列 的 電梯 安裝 維護 公司 Electra 就 選擇 奧的斯 （ Otis ） 為 其 單一 供應商 。 因為 奧的斯 在 世界 各 地 都 有 營運 據點 ， 擁有 三十多 間 工廠 ， Electra 決定 不必 另 覓 夥伴 ， 完全 倚賴 奧的斯 的 供應網 。 換句話說 ， 碰到 特殊 或 技術 複雜 的 零組件 ， 供應商 必須 通過 嚴格 的 品質 認證 時 ， 公司 對待 供應商 的 方式 和 一般 商品 供應商 比起來 ， 情況 不可 同日而語 。 例如 寶僑會 對 主要 供應商 施以 訓練 ， 並 定期 交換 資訊 。 這些 供應商 的 成本 會 受到 監控 ， 如果 供應 的 產品 受 歡迎 ， 也 可 分享 好處 ， 而且 一般而言 ， 不必 每 年 和 其他 廠商 一起 搶 生意 。 寶僑 在 技術 和 創新 方面 多半 仰賴 這些 廠商 。 至於 其他 廠商 ， 寶僑 只 依賴 對方 的 產能 ， 因此 他們 每 年 都 為 寶僑 的 訂單 爭得 頭破血流 。 這 種 策略 表現 得 最 明顯 的 ， 就 屬 戴爾 的 採購 策略 。 戴爾 只 向 英特爾 買 處理器 晶片 與 主機板 ， 也 只 買 微軟 的 作業 系統 ， 兩 家 公司 都 有 強大 的 彈性 應變 能力 。 至於 其他 零件 ， 如 磁碟機 、 記憶 晶片 、 數據機 、 鍵盤 、 顯示器 — — 戴爾 則 有 一 大 票 供應商 ， 並 經常 利用 彼此 的 競爭 態勢 來 殺價 。 戴爾 甚至 把 筆記型 電腦 委託 台灣 三 家 廠商 代工 ： 仁寶 、 緯創 、 廣達 （ 他們 代工 的 筆記型 電腦 品牌 還 包括 惠普 、 蘋果 、 IBM 、 索尼 、 夏普 、 西門子 、 富士通 ） 。 結論 是 ， 採購 策略 如果 和 供應商 關係 搭配 良好 ， 可以 提升 應變 能力 ， 減少 因 單一 供應商 的 突發 狀況 而 受 連累 ， 或 乾脆 依靠 多 個 供應商 以 提升 應變 能力 。 第十四 章 重點 在 客戶 關係 ！ 從 災變 中 恢復 常態 ， 必須 盡量 使 客戶 不 受 影響 ， 或 協助 客戶 盡快 恢復 。 首當其衝 的 就是 直接 面對 客戶 的 部門 — — 尤其 是 業務 、 市場 、 經銷 、 公關 部門 ， 一方面 聯繫 客戶 （ 和 其他 股東 ） ， 一方面 排定 作業 順序 。 若 煞費苦心 地 採取 特殊 補償 方式 ， 公司 反而 可 藉機 提振 客戶 的 信心 。 九二一 大 地震 的 震撼 一九九九年 九月 二十一日 ， 台灣 發生 大 地震 ， 幾乎 重擊 台灣 高科技 製造業 的 心臟 。 芮氏 地震 規模 七點六 的 地震 奪去 兩千三百多 人 的 生命 ， 但是 距離 震央 約 一百三十 公里 的 新竹 科學園區 ， 聚集 在 此 的 二十八 間 半導體 工廠 幾乎 沒 受到 什麼 結構 上 的 損害 。 但 雖然 廠房 本身 似乎 毫髮 無損 ， 但是 電力 中斷 二十四 小時 。 當 晶圓 處理 設備 陷入 一 片 黑暗 時 ， 工廠 損失 數萬 個 晶圓 — — 這些 晶圓 是 製造 電腦 通訊 設備 、 機 上盒 和 手機 晶片 的 必要 原料 。