， 競爭 對手 也 不落人後 。 電子 交易 公司 ICI/ADP 透過 本身 和 銀行 的 連線 ， 主動 協助 eSpeed 的 清算 和 支付 交易 ， 瑞銀普惠 （ UBS Paine Webber ） 則 出借 位於 曼哈頓 的 臨時 辦公 地點 。 主管 官員 也 希望 這 家 公司 順利 渡過 難關 。 公司 還 有 九一一 前談 下 的 幾十億 美金 的 交易 尚未 結清 ， 這些 交易 已經 登錄 ， 依據 法令 ， 必須 在 指定 營業日 之內 結清 。 如果 這些 帳目 一 團 亂 ， 將 使 金融 機構 面臨 流動性 的 壓力 ， 影響 整 個 世界 經濟 。 為了 讓 坎特 以及 類似 的 公司 重整旗鼓 ， 主管 機關 下令 證券 市場 停業 四 天 。 畢竟 ， 最 有效 的 支援 還是 來自 客戶 。 金融 機構 選擇 坎特 公司 作為 仲介商 ， 主要 是 相信 它 會 守密 。 例如 ， 當 高盛 或 美林 這些 金融 巨頭 預測 利率 即將 變動 ， 打算 賣出 一 筆 十億 美金 的 美國 公債 時 ， 當然 不 希望 對手 得知 自己 看壞 債券 市場 。 像 坎特 這 類 經手 巨額 交易 的 仲介商 ， 有 義務 替 客戶 保密 。 被 問到 公司 在 九一一 之後 如何 渡過 難關 時 ， 魯尼克 表示 ： 「 只要 每 個 退休 基金 操盤人 都 分 一點 生意 給 我們 ， 我們 就 會 活下來 。 」 他 知道 ， 客戶 都 指望 公司 能夠 存活 。 九月 十七號 股市 重新 開盤 ， 坎特 還 不大 肯定 系統 能否 順利 運作 ， 遑論 應付 正常 的 交易量 。 為 謹慎 起步 ， 公司 規定 一 個 客戶 只 接受 一 筆 交易 以 減輕 系統 負荷 。 公司 方面 態度 保守 ， 客戶 卻 十分 積極 。 當天 ， 交易 主管 接到 第一 通 客戶 電話 ， 對方 是 一 家 大型 共同 基金 的 經理 ， 這 名 主管 解釋 ： 「 公司 恢復 營業 ， 但 不要 操之過急 ， 只 能 作 一 筆 交易 ， 算是 試驗 。 」 但 客戶 不 同意 ， 「 我們 主管 開會 決定 ， 今天 全部 的 單子 都 交給 你們 ， 你們 要 搞定 。 」 坎特 的 主管 說 ： 「 我們 沒把握 。 」 對方 回答 ： 「 你 不 懂 。 如果 你 不 接 這些 單子 ， 我 會 被 炒 魷魚 。 我 把 單子 傳真給 你 ， 你 想 辦法 搞定 ！ 」 說完 把 電話 一 掛 。 靠 著 客戶 的 善意 ， 和 公司 願意 「 盡 最 大 的 努力 」 回報 客戶 的 善意 ， 公司 得以 重整旗鼓 。 客戶 協助 公司 的 例子 ， 在 西方 企業 似乎 比較 罕見 ， 不 像 某些 東亞 財團 ， 企業 間 彼此 支援 。 日本 交叉 持股 的 經連 體系 ， 促成 供應商 與 客戶 之間 的 雙向 支援 。 三星 、 大宇 、 金星 、 現代 這 批 韓國 財閥 ， 旗下 公司 的 持股 和 互助 關係 也 相當 緊密 。 僧多粥少 的 困難 抉擇 就算 和 客戶 與 經銷商 保持 穩固 彈性 的 關係 ， 一旦 碰到 變故 ， 公司 也 不大 可能 讓 每 個 客戶 都 滿意 。 站 在 公司 的 立場 ， 當然 希望 客戶 都 不 受 影響 ， 但 碰到 重大 事故 ， 導致 僧多粥少 的 局面 時 ， 公司 必須 做出 困難 的 抉擇 。 事故 後 要 妥善 安排 服務 客戶 的 優先 順序 ， 決策 過程 就 好比 急救 手術 。 急診室 的 醫生 把 病人 分成 三 類 ： 傷勢 輕微 不 急需 醫療 的 病人 、 怎樣 也 救 不 活 的 病人 、 只有 立即 挽救 才 可能 生存 的 病人 。 當 資源 短缺 ， 醫生 會 先 搶救 最後 一 組 ， 讓 有限 的 醫療 資源 發揮 最 大 效益 。 災變 之後 的 善後 工作 ， 要 排定 該 優先 服務 哪些 客戶 。 至於 評量 的 標準 ， 可 根據 客戶 受害 的 狀況 ， 或 根據 客戶 的 獲利 、 服務 的 成本 、 長期 關係 等 內部 考量 決定 。 在 災變 之後 資源 緊迫 的 期間 ， 必須 建立 一 套 合理 的 客戶 服務 順序 。 為 了 顧及 長遠 的 關係 ， 做法 必須 公平 。 Continental Teves 是 一 家 汽車 、 工業 和 農業 產品 的 重要 供應商 。 在 九一一 之後 ， 全 美 的 空運 作業 停擺 ， Continental Teves 面臨 艱難 的 抉擇 。 九一一 當天 下午 ， 公司 根據 北美 客戶 存貨 資料 彙整 一 份 未 處理 的 訂單 資料 ， 更 重要 的 是 收集 客戶 的 庫存 水位 資訊 。 從 以往 訂單 的 模式 ， 推算出 客戶 的 生產 速率 ， 再 推算 每 個 客戶 的 存量 還 能 撐 幾 天 。 公司 根據 這 個 天數 ， 排定 服務 客戶 的 優先 順序 。 九一一 當天 下午 ， 總公司 已經 確定 客戶 最 急需 哪些 貨 ， 依賴 與 貨運 業者 的 深厚 交情 ， 很多 貨物 改走 陸 上 運輸 。 秉 著 客戶 需求 優先 的 理念 ， 這些 做法 會 增加 成本 ， 但 「 成本 不 是 問題 ！ 」 該 公司 發言人 吉爾 （ James Gill ） 表示 ， 「 重點 是 客戶 高興 又 放心 。 」 九二一 大 地震 之後 ， 許多 台灣 半導體廠 依據 個別 客戶 的 脆弱性 排定 優先 順序 。 地震 後 一 個 月 ， 世大 積體電路 總裁 張汝京 表示 ： 「 有 一些 客戶 因為 急 著 交貨 ， 請 我們 先 供應 部分 零件 。 針對 這些 需求 我們 盡量 趕工 交運 ， 有 一 筆 單子 ， 我們 還 提前 兩 個 星期 交貨 。 關鍵 是 跟 客戶 合作 ， 確認 哪些 需求 最 急迫 。 」 決定 哪 個 客戶 情況 最 急 ， 急 到 什麼 程度 ， 需要 進行 量化 評估 。 實際 上 ， 多半 會 給 施壓 最多 的 客戶 。 飛利浦 晶圓廠 大火 就 是 現成 的 例子 ， 飛利浦 起初 決定 先 服務 兩 大 客戶 ， 諾基亞 和 易利信 。 但 諾基亞 態度 積極 ， 動用 公司 高層 頻頻 施壓 ， 左右 飛利浦 的 決定 。 火災 後 的 短缺 資源 ， 幾乎 都 被 諾基亞 獨佔 （ 超過 飛利浦 原先 的 分配 比例 ） 造成 易利信 零件 嚴重 缺貨 。 至於 消費 市場 ， 多半 會 考慮 內部 因素 。 二○○二年 美西 港口 作業 停擺 （ 參見 第四 章 ） ， 新 聯合 汽車 製造廠 零件 用完 ， 於是 決定 從 日本 空運 一 批 零件 。 每 只 貨櫃 多 增 五萬 美金 的 成本 ， 空運 讓 「 每 台 轎車 製造 成本 增加 三百 到 六百 美金 ， 卡車 增加 兩千 美金 ， 」 該 公司 發言人 表示 。 因為 卡車 的 零件 較 重 ， 所以 只 空運 轎車 零件 。 這 種 決策 的 思維 ， 是 根據 成本 效益 來 排定 順序 。 最後 ， 轎車 交貨 不 受 影響 ， 卡車 則 延遲 交貨 。 公家 機構 必須 講求 效率 ， 以期 在 最 短 時間 內 協助 最多 的 人 。 例如 ， 暴風雪 過後 鏟 雪 ， 先 處理 主要 幹道 和 轉運站 ， 住宅區 街道 的 積雪 晚點 再 說 。 衛生 機關 也 強調 效率 ， 當