的 人 參與 ， 掌握 環境 ， 同時 監控 解決 措施 。 除此之外 ， 航空母艦 上 的 人員 每 天 都 會 從 簡報 、 日常 會議 和 廣播 中 得知 有關 任務 、 戰況 和 外界 情勢 的 種種 資訊 。 甲板 起降 作業 的 重大 決定 ， 也 是 以 專業 意見 為主 ， 不管 官階 高低 或 資歷 深淺 。 甲板 上 的 隊員 會 請教 經驗 豐富 的 士官 或 老兵 ， 好比 戴爾 依賴 人脈 和 團隊 合作 ， 務求 短期 內 達成 高 目標 。 在 航空母艦 的 甲板 上 ， 即使 是 階級 最 低 的 小兵 ， 一旦 碰到 必要 狀況 ， 不但 有 權力 ， 也 有 職責 ， 不必 請示 上級 ， 直接 下令 飛機 暫停 起降 ， 對 一向 認為 海軍 只 知道 「 聽命 行事 」 的 局外人 來 說 ， 簡直 是 難以 想像 。 起降 任務 是 航空母艦 的 作用 所在 ， 停止 起降 ， 表示 這 艘 億萬 美金 的 軍艦 及 艦 上 幾千 官兵 毫無 用武之地 。 話說 回來 ， 起降 甲板 隨時 可能 爆發 狀況 ， 正常 的 指揮 體系 根本 來不及 反應 ， 必須 仰賴 個人 的 行動 來 排除 障礙 。 更 重要 的 是 ， 即使 判斷 錯誤 ， 阻止 起降 的 人員 也 不會 受到 懲處 ， 若 因此 而 避免 了 一 場 災難 ， 還 會 予以 公開 表揚 。 在 其他 作業 方面 ， 也 要求 艦 上 官兵 保持 高度 彈性 。 例如 ， 空戰 演練會 根據 實戰 經驗 或 狀態 模擬 ， 就 可能 的 情況 重新 組合 調配 ， 擬定 各 種 的 因應 方案 。 包括 不同 的 對策 法則 ， 不同 的 起飛 順序 ， 需要 很多 團隊 快速 協調 配合 。 透過 這些 壓力 下 的 演練 ， 一旦 有 嚴重 的 突發 事件 ， 大家 都 知道 該 如何 反應 。 能 彈性 應變 的 組織 有 哪些 特質 ？ 表面 上 看來 ， 戴爾 強調 觀念 與 行動 自由 流通 、 優比速 嚴格 講求 效率 ， 這些 和 航空母艦 的 指揮 控制 體系 似乎 毫不 相干 。 不過 ， 這些 組織 都 具有 高度 彈性 和 應變力 ， 會 針對 事故 迅速 作出 反應 ， 確保 小 問題 不至於 越 變 越 糟 。 促使 他們 迅速 彈性 應變 的 主要 文化 特質 ， 包括 下面 幾 點 ： 一 、 參與 的 成員 消息 靈通 ， 且 彼此 密切 溝通 。 二 、 權力 下放 。 三 、 對 工作 滿懷 熱誠 。 四 、 保持 隨時 應戰 的 心態 。 成員 彼此 密切 溝通 迅速 和 彈性 的 組織 會 持續 的 傳遞 訊息 。 豐田 在 每 座 工廠 持續 公布 生產 報告 ； 戴爾 固定 每 個 鐘頭 更新 生產 現狀 給 每 位 經理 ； 優比速 隨時 透過 手機 密切 聯繫 全球 網路 ； 航空母艦 甲板 的 起降 作業 ， 乃是 由 飛航 指揮官 透過 目視 並 與 互通 的 監聽網 聯繫 而 完成 ， 有 突發 狀況 時 ， 則 透過 類似 的 聯繫 系統 ， 立刻 通知 每 個 員工 ， 讓 大家 能夠 立即 採取 適當 反應 。 但 密集 的 聯繫 也 有 壞處 。 若 聯繫 時 夾雜 太多 不相干 的 資訊 、 或 認為 對方 根本 不了解 狀況 、 或 自認 無 權 採取 行動 ， 有 些 人 可能 乾脆 相應不理 。 公司 可以 透過 正式 培訓 、 工作 內容 說明 、 標準 作業 程序 傳達 「 我們 這裡 的 做 事 方式 」 。 本 書 談到 的 都 是 大型 企業 ， 沒有 一 個 人 能夠 全盤 熟悉 各 種 作業 。 只有 透過 職務 輪調 ， 讓 員工 掌握 公司 的 整體 運作 。 這 類 的 案例 包括 ： 戴爾 公司 內部 經常 組成 任務 小組 ， 又 很 快 解散 這些 小組 ； 航空母艦 的 官兵 經常 實施 輪調 ， 也 會 調往 其他 艦艇 或 岸 上 工作 ； 優比速 經常 把 經理 調到 其他 部門 或 別的 區域 。 西南 航空 則 推行 「 步行 一 哩 」 專案 ， 鼓勵 員工 抽出 一 天 的 時間 ， 嘗試 別人 的 工作 。 當然 ， 地勤 人員 不能 開 飛機 ， 但 飛機 駕駛 可以 從事 地勤 工作 。 公司 兩萬 名 員工 當中 ， 高達 四分之三 參與 這 項 交換 工作 專案 。 惟有 當 主管 熟悉 作業 方式 ， 才 能 「 言之有物 」 ， 頻繁 的 聯繫 才 能 產生 效益 。 前面 提到 的 幾 位 企業 老闆 ， 都 是 典型 的 範例 。 優比速 的 執行長 兼 董事長 艾斯寇 （ Mike Eskew ） 自 一九七二年 加入 公司 ， 從 工程 實習生 開始 做 起 。 他 的 前任 執行長 凱利 （ Jim Kelly ） ， 最初 只是 幫忙 清洗 貨車 ， 之後 升任 貨車 司機 。 戴爾 的 創辦人 麥可 ． 戴爾 （ Michael Dell ） 到 現在 還是 非常 投入 公司 日常 營運 。 而 在 軍艦 上 服役 的 每 個 士官長 都 經常 在 同 一 艦隊 中 輪調 ， 他們 都 各 有 專長 ， 服役 多 年 ， 是 新 官兵 學習 海軍 文化 的 對象 。 上述 組織 都 會 持續 訓練 新進 人員 ， 建立 一 套 吸收 人才 的 程序 ， 確保 能 找到 對 的 人 。 需要 經常 招募 大量 新血 ， 算是 好事 一 樁 ， 表示 公司 發展 快速 。 戴爾 電腦 在 短短 二十 年 間 ， 從 創辦 於 德州 一 間 寢室 裡 的 一 人 公司 ， 變成 擁有 全球 五萬 名 員工 的 企業 。 優比速 最早 是 西雅圖 一 家 單車 送信 服務 公司 （ 成立 於 一九○七年 ） ， 變成 全球 最 大 的 包裹 遞送 公司 ， 再 轉變為 高科技 公司 、 供應鏈 管理 公司 、 跨國 經營 者 和 航空 公司 。 各 個 階段 都 需要 雇用 大 批 新人 ， 進行 培訓 。 想 當初 豐田 在 美國 設廠 ， 雇用 大 批 美國 勞工 ， 做出來 品質 不 輸給 日本貨 的 汽車 。 豐田 決定 不 雇用 美國 同業 的 工人 ， 寧願 找 沒 經驗 的 生手 ， 訓練 他們 豐田 的 流程 和 文化 ， 他們 的 成功 顯示 ， 豐田 成功 的 關鍵 在於 企業 文化 ， 而 不 是 日本 勞工 比較 優秀 。 在 雇用 和 培訓 方面 ， 美國 海軍 堪稱 最 成功 的 例子 。 不斷 把 年紀 輕輕 的 新兵派 上航空母艦 ， 接受 密集 訓練 ， 並 賦予 重要 任務 。 羅斯福 航艦 戰鬥群 上 的 九千 名 舵手 以及 兩棲 戰備群 中 的 水兵 ， 平均 年齡 是 二十二 歲 至 二十三 歲 。 這些 組織 把 經驗 和 文化 不斷 傳承給 新人 。 靠 著 這 種 傳承 ， 組織 文化 和 行事 風格 得以 存續 。 至於 傳承 的 方式 ， 包括 灌輸 價值觀 （ 如 使命 宣言 ） 、 典章 制度 （ 如 服裝 規定 和 員工 福利 ） 、 員工 訓練 ， 主管 以身作則 ， 以及 不斷 的 溝通 。 無論如何 ， 高階 主管 必須 具有 足夠 的 相關 歷練 ， 熟悉 作業 程序 。 出身 會計 部門 或 裝甲 部隊 的 軍官 ， 不 太 可能 晉升為 航空母艦 艦長 。 高階 主管 在 擔當 大任 之前 ， 必須 累積 豐富 的 實務 經驗 。 優比速