特有 的 知識 與 技能 ， 如此 往 下 傳承 ， 為 組織 增添 更多 資源 。 所以 ， 傳授 的 結果 絕不 是 單純 的 「 一 加 一 等於 二 」 。 如果 透過 教導 而 複製出 五 個 部屬 成為 自己 的 「 分身 」 ， 就 能夠 為 組織 帶來 五 個 以上 的 效果 ， 而 他們 再 去 教導 自己 的 部屬 ， 如此 的 加乘 效應 將 促使 組織 更加 成長 。 由此可見 ， 「 教導 」 對 組織 而言 著實 具有 極 大 的 意義 。 千萬 別 以為 「 自己 來 比較 快 」 我 在 座談會 或 擔任 諮詢 顧問 提到 「 教導 」 的 重要性 時 ， 偶爾 會 聽到 這樣 的 意見 ： 「 我 知道 教導 部屬 很 重要 ， 可是 手 邊 的 工作 實在 太多 了 ， 根本 沒有 多餘 的 時間 ！ 」 的確 ， 要 教導 部屬 或 後進 、 讓 他們 成長到 和 自己 差不多 的 程度 ， 當然 要 付出 相當 的 時間 心力 。 也 因此 有 許多 人 始終 無法 採取 行動 ， 總是 認為 「 既然 如此 ， 還不如 我 自己 來 做 比較 快 。 而且 即使 我 費盡 心思 教導 ， 在 部屬 還 沒辦法 獨當一面 之前 甚至 影響 了 生產力 ， 那 該 怎麼辦 ？ 」 但是 在 我 看來 ， 這樣 的 想法 未免 過於 「 短視 」 。 身為 企業人 ， 應該 具備 多一點 「 中長期 」 的 眼光 。 我 可以 了解 「 不如 自己 來 」 的 心情 ， 只不過 這樣 持續 下去 ， 三 、 五 年 後 或 十 年 後 會 是 什麼 光景 呢 ？ 如果 覺得 自己 做 比較 快 、 凡事 一手包辦 ， 未來 的 每 一 天 你 將 淹沒 於 這些 工作 當中 ， 而 這些 事 原本 並 不 是 非 你 不可 的 。 要 避免 這樣 的 結果 ， 你 必須 以 「 中長期 」 的 眼光 來 思考 事情 。 只 想到 眼前 的 人 是 無法 成就 大事 的 。 無論 是 企業 的 員工 或 經營 者 都 一樣 ， 單打獨鬥 或許 能夠 完成 階段性 目標 ， 但 絕不 可能 成就 大規模 事業 。 最 重要 的 是 ， 要 拋開 「 自己 做 比較 快 」 的 先入為主 觀念 ， 一定 要 保留 能 幫助 公司 成長 的 「 教導 時間 」 及 「 忍耐 時間 」 ， 直到 所 教導 的 部屬 培養出 與 自己 相當 的 實力 為止 。 我 認識 一 位 管理 階層 的 朋友 ， 他 把 自己 工作 的 時間 百分之二十 規畫為 「 教導 的 時間 」 ， 最後 部屬 開始 慢慢 做出 成績 ， 他 自己 也 獲得 拔擢 晉升 。 聽到 這 個 例子 ， 讓 我 不禁 感覺 「 教導 」 其實 就 像 「 儲蓄 」 。 把 自己 的 時間 儲存 在 教導 的 工作 上 ， 有朝一日 （ 即 部屬 能夠 勝任 與 自己 相等 的 工作 之 時 ） ， 這些 儲蓄 的 時間 將 會 回饋給 自己 一 筆 利息 。 部屬 成長 的 同時 ， 自己 能夠 運用 的 時間 也 隨之 增加 ， 並且 可以 將 這些 時間 投資 在 更 大 的 事業 。 只不過 這 利息 的 利率 高低 ， 也 會 因為 你 的 「 教導 方法 」 而 有所 不同 。 學習 本 書 所 提 「 教導 方法 」 的 技巧 ， 可 使 你 的 利率 提升到 最 高 。 因此 就 從 現在 起 ， 在 自己 的 工作 時間 內 撥出 一 部分 作為 「 教導 的 時間 」 吧 ， 即使 只有 一點點 也 無妨 ， 請 務必 試試 看 ！ 「 速度 取勝 的 時代 」 更 需要 教導 別人 在 極 短期 間 急速 成長 的 樂天 株式會社 有 句 標語 ： 「 速度 ！ ！ 速度 ！ ！ 速度 ！ ！ 」 為什麼 樂天 能 在 這麼 短 的 時間 內 成功 ？ 關鍵 就 在於 「 速度 」 。 樂天 的 創辦人 三木谷浩史 在 其 著作 《 成功 的 信念 》 中 提到 ： 「 即使 是 謹慎 地 花 許多 時間 以 求 達到 最高峰 ， 但 不變 的 是 ， 能夠 將 登峰 過程 的 時間 縮短 至 最少 的 人 才 能 勝出 。 」 在 商場 上 ， 速度 決定 勝負 。 而 這樣 的 趨勢 在 變化 急遽 如 資訊 科技 等 產業 中 ， 應該 愈來愈 顯著 。 正 因為 處於 這樣 的 時代 ， 「 教導 」 就 格外 重要 。 就算 自己 一 個 人 埋頭苦幹 ， 也 無法 加快 工作 速度 。 雖然 現在 坊間 盛行 如何 提高 工作 效率 的 商業 書刊 、 講座 等 ， 然而 就算 能夠 徹底 實踐 所 學到 的 方法 要領 ， 提升 了 個人 的 速度 ， 能 做 的 應該 有限 。 想要 快速 有效 地 完成 工作 ， 就 要 善用 前面 提到 的 「 傳授 鏈 」 ， 兩 個 人 總 比 一 個 人 強 ， 三 個 人 又 比 兩 個 人 強 ， 培育 「 自己 的 分身 」 一定 比 單打獨鬥 來得 快 。 教導 他人 所 付出 的 時間 ， 日後 一定 能夠 回收 。 當 你 麾下 的 部屬 愈 多 ， 行動 的 時候 就 愈 需要 考量 整體 的 加總 速度 ， 勝於 眼前 一時 的 快速 。 不 教導 就 不能 稱為 主管 我 想 本 書 的 讀者 們 應該 都 明白 ， 對 一 個 主管 而言 ， 「 教導 」 這樣 一 個 行動 是 極 重要 的 工作 。 我 常常 認為 ， 「 如果 你 不 教導 別人 ， 就 不 算是 主管 」 ， 這樣 的 想法 是 受到 我 初 入 人才 派遣 公司 上班 時 的 直屬 主管 所 影響 。 當時 他 三十二 歲 ， 雖然 以 現在 來 看 還 非常 年輕 ， 卻 是 我 在 上班 生涯 中 特別 尊敬 的 一 位 。 當時 擔任 「 策畫 經理 」 的 他 身兼 分店長 與 業務員 二 職 ， 不但 要 負責 自己 的 業績 ， 還 成功 扮演 了 管理 者 的 角色 。 我 所 服務 的 分店 有 十 名 業務員 ， 因此 分店長 常 說 自己 是 「 第十一 號 業務員 」 。 我 認為 分店長 的 銷售 技巧 是 整 個 團隊 中 最 突出 的 ， 但 他 的 成績 絕非 排名 第一 ， 原因 是 他 總是 把 自己 得到 的 業務 分配給 其他 部屬 。 雖說 是 管理職 ， 自己 的 業績 應該 也 是 很 重要 的 ， 何況 前來 委託 的 客戶 也 希望 由 能力 強 的 分店長 來 負責 自己 的 案件 。 然而 ， 他 帶 著 當時 才 入行 一 年 的 我 前往 拜訪 ， 並 介紹給 客戶 ： 「 這 個 案件 將 由 敝 公司 的 松尾 負責 ， 他 會 和 我 一樣 為 您 提供 最 完善 的 服務 ， 而且 他 比 我 更 年輕 、 更 賣力 喔 ！ 」 如此 不僅 鼓舞 了 我 的 熱情 ， 更為 我 做 了 完美 的 引薦 。 如果 分店長 願意 ， 成為 超級 業務員 對 他 來說 應該 是 輕而易舉 的 事 。 可是 當 我