去 做 ， 一切 都 很 順利 ！ 」 從 這些 例子 來 看 ， 大家 應該 拋棄 過去 的 成見 ， 不要 再 認為 「 初學 者 什麼 都 不 懂 、 最 難 教 」 。 許多 中小企業 、 創投 公司 的 老闆 常 認為 要 教導 剛 畢業 的 菜鳥 很 麻煩 ， 總 要 花 很多 時間 才 能 培養 戰力 ， 因此 傾向 雇用 已 有 經驗 的 工作 者 。 但是 ， 一如 暢銷書 《 千萬 別 撿 千 元 大鈔 》 的 作者 、 Y-CUBE 有限公司 社長 安田佳生 在 書 中 直言 ： 「 在 轉業 市場 沒有 好 的 人才 。 原本 優秀 的 人才 不會 遭 公司 辭退 ， 如果 自己 離職 ， 應該 也 有 下 一 個 工作 在 等 著 他 。 」 此外 ， 安田佳生 在 書 中 也 寫道 ： 「 如果 要 徵聘 業務 職員 ， 最好 不要 聘用 有 相關 業務 經驗 的 人 。 」 這 也 是 以 相同 的 邏輯 在 思考 ， 他 認為 這樣 的 人 「 應該 是 無法 勝任 前 一 個 公司 的 業務 工作 才 會 另 尋 出路 ， 正 因為 如此 ， 我 才 會 積極 聘雇 擁有 無限 發展 空間 、 尚未 沾染 任何 不良 習性 的 社會 新鮮人 ， 並 以 介紹 這樣 的 人為 職志 。 」 什麼 都 不 懂 的 初學 者 就 像 海綿 一樣 ， 會 努力 吸收 教導 者 所 說 的 每 一 句 話 。 而 教導 者 最 重要 的 便是 先 傳授 「 基本 技巧 」 ， 然後 幫助 對方 確實 建立 一 套 「 模式 」 。 不管 是 運動 、 音樂 或 書法 ， 只要 確實 重複 基本 動作 ， 就 能夠 培養 堅強 的 實力 了 。 所以 ， 面對 社會 新鮮人 ， 身為 指導 者 的 你 必須 從 那些 「 每 個 人 都 知道 、 也 這麼 做 」 的 基礎 事項 開始 教 起 ， 並 耐心 教導 直到 對方 學會 為止 ， 如此 才 是 教導 初學 者 的 捷徑 。 類型 二 ： 對 教法 不滿 的 部屬 「 這 種 教法 不 適合 我 ！ 」 在 教導 他人 時 偶爾 也 會 出現 這 種 對 教法 有所 要求 或 抱怨 的 人 。 會 對 教導 方法 有所 不滿 的 類型 和 「 完全 不 懂 的 初學 者 」 相反 ， 最 常見 於 那些 對 內容 「 一知半解 」 的 人 。 而 這些 「 少許 的 經驗 」 正 是 罪魁禍首 ， 使 他 陷入 自我 中心 的 思考 模式 ， 認為 ： 「 我 又 不 是 菜鳥 （ 你 根本 無法 了解 我 的 狀況 ） ， 用 這樣 的 教法 實在 很 奇怪 ！ 」 當然 ， 或許 教導 者 的 方法 確實 有 問題 ， 不過 如果 學習 者 打從 一 開始 就 認為 自己 才 是 對 的 ， 以 這樣 的 態度 來 學習 ， 恐怕 用 什麼 方法 教 他 都 會 產生 不滿 的 怨言 吧 。 面對 這 種 類型 的 學習 者 ， 必須 一 開始 就 確實 讓 他 明白 「 教導 者 與 學習 者 的 立場 不同 」 。 如果 這樣 還 不 夠 清楚 ， 可以 對 他 說 ： 「 現在 ， 教導 是 我 的 工作 ， 而 你 的 工作 是 學習 。 」 並 讓 對方 明白 「 學習 者 如果 不能 敞開 心胸 單純 學習 ， 是 無法 進步 的 。 」 然而 ， 如果 這樣 的 言詞 還是 沒辦法 獲得 對方 的 認同 ， 那麼 就 只有 「 訴諸 實力 」 了 。 你 可以 先 告知 對方 幾 招 具有 立即 功效 的 方法 ， 讓 他 馬上 去 實行 （ 即使 是 強迫 也 無妨 ） ， 當成 效 見 真章 時 ， 他 也 就 不得不 認同 教導 者 的 方法 了 。 面對 那些 對 教法 不滿 的 部屬 ， 當下 之 務 就 是 把 事實 結果 擺在 他 眼前 。 還 有 ， 千萬 不要 因為 想 討好 對方 、 建立 良好 的 關係 而 鄉愿 聽從 。 近來 ， 常 可 於 新聞 媒體 看到 校園 制度 瓦解 的 相關 報導 。 關於 這 個 現象 ， 我 認為 是 老師 與 學生 之間 過於 親近 的 結果 。 在 我 學生 時代 ， 老師 理所當然 就 是 個 恐怖 角色 ， 學生 不 聽話 就 得到 走廊 罰站 ， 或 被 狠狠 在 頭 上 敲 一 記 ， 學生 也 因為 這樣 才 會 乖乖 反省 。 此外 ， 即使 是 親子 關係 ， 父母 在 孩子 小 的 時候 總是 百般 呵護 ， 然而 有時 也 不得不 板起 臉孔 指責 。 而 正 因為 這樣 的 關係 瓦解 ， 才 讓 孩子 覺得 「 對 父母 可以 口不擇言 」 、 「 父母 的 話 不用 理會 」 ， 家庭 秩序 也 隨之 破壞 ！ 公司 不 也 是 這樣 嗎 ？ 主管 與 部屬 之間 需要 的 不 是 一團 和氣 ， 而是 該 有 一定 的 距離感 。 這 也 意謂 著 ， 對於 沒 事 就 抱怨 教法 不 好 的 部屬 ， 必須 讓 他 清楚 明白 ： 「 這裡 是 職場 ， 要 搞清楚 上下 關係 。 」 最後 ， 面對 那些 會 拿 其他 教法 來 比較 、 總是 說 「 以前 我們 不 是 這樣 做 ！ 」 的 部屬 ， 如果 他 的 方法 具有 建設性 ， 是 可以 考慮 採用 的 ， 但是 千萬 不能 因此 成為 拒絕 學習 、 反抗 的 藉口 。 教導 者 務必 明白 一點 ， 對於 不滿 教法 的 人 ， 有時 一定 要 採取 堅決 的 態度 來 處理 。 類型 三 ： 莫名 自信 的 員工 我 的 公司 Next Service 是 以 「 支援 創業家 」 作為 經營 的 使命 ， 而 在 我 身邊 ， 總是 聚集 了 許多 幹勁 十足 、 充滿 活力 的 人 。 在 這樣 一 群 創業家 預備軍 當中 ， 有 一些 年 約 二十五 歲 、 充滿 自信 的 年輕人 總是 認為 「 自己 什麼 都 可以 做到 」 ， 但 仔細 詢問 他們 為什麼 如此 自信滿滿 ， 才 知道 其實 是 受 了 現今 流行 的 正向 思考 所 影響 ， 多半 沒有 什麼 特別 的 根據 。 此外 ， 就算 有所 根據 ， 大多數 是 因為 大學 時期 曾經 成功 舉辦 社團 活動 或 打工 時 擔任 過 組長 等 ， 與 實際 的 職場 經驗 差距 甚 遠 。 嚴格 說來 ， 我 覺得 愈來愈 多 年輕人 所 抱持 的 是 一 種 「 莫名 的 自信 」 。 要 踏出 「 第一 步 」 ， 自信 的確 不可或缺 ， 而且 極為 重要 。 然而 以 「 學習 」 立場 而 言 ， 如果 因為 自信 而 無法 老老實實 地 聽從 教導 ， 反而 會 產生 負面 效果 ， 例如 輕忽 所 學 的 內容 ， 認為 「 這 點 小 事 不用說 我 也 知道 」 ， 或者 擅自 改寫 成為 自己 的 一 套 理論 等 。 碰到 這 類型 的 對象 ， 乾脆 停止 教導 、 讓 他 自己 做做 看 ， 或許 也 是 個 方法 。 做 得 好 的話 沒 話 說 ， 不過 如果 沒有