是 供應 柴油 噴射 系統 的 工廠 ， 王 董事長 讓 我們 有 機會 參與 ， 做為 我們 合作 過程 的 第一 步 （ 我們 後來 也 繼續 合作 找出 了 各 種 不同 的 零件廠 ， 讓 亞新科 公司 也 能 投資 ） 。 一九九四年 九月 ， 我們 收購 了 玉柴 集團 在 湖南省 衡陽市 一 家 燃料 泵浦廠 的 大部分 股份 ， 玉柴 集團 僅 保留 小 部分 的 股東 權益 。 這 是 我們 在 中國 完成 的 第二 筆 交易 ， 而 這 次 投資 也 成為 我們 現有 柴油 噴射 系統 業務 的 重要 骨幹 ， 也 是 我們 迄 今 最 成功 的 投資 之 一 。 除了 讓 我們 有 機會 成為 成功 企業 的 重要 股東 之外 ， 玉柴 集團 為 我們 推薦 投資 對象 這 件 事 ， 也 成為 亞新科 公司 與 玉柴 集團 長期 策略 夥伴 關係 的 起點 ， 我 與 王建明 的 私人 情誼 也 變 得 更 堅定 。 玉柴 集團 繼續 保有 中國 最 大 柴油 引擎 公司 的 地位 ， 也 是 亞新科 公司 的 最 大 客戶 。 由於 我們 供應 的 產品線 很 廣 ， 因此 ， 我們 也 是 玉柴 集團 的 最 大 單一 供應商 。 在 商業 上 ， 王 董事長 與 我們 合作 密切 ， 他 同時 也 是 很 棒 的 朋友 ， 我們 也 曾 經歷 過 許多 同樣 的 困境 。 在 更 早期 時 ， 他 已經 想 清楚 自己 要 做 些 什麼 ， 然而 他 必須 無視於 許多 難以 想像 的 挑戰 與 困境 ， 才 能 將 玉柴 集團 從 八○年代 一 家 小 農機 引擎廠 轉變成 中國 最 大 的 柴油 引擎 生產商 。 __UNDEF__ 在 此 同時 ， 他 吸引 了 外資 注意 ， 並 將 公司 推上 紐約 證交所 ， 也 熬過 外資 帶來 的 困境 ， 他 的 故事 和 我 正好 完全 相同 。 每當 我們 見面 時 ， 我們 會 先 談談 手 邊 的 生意 ， 然後 花 點 時間 協助 彼此 了解 自己 在 事業 與 個人 生活 的 最 新 狀況 。 我們 討論 時 ， 有時 他 會 看 著 我 ， 然後 意味深長 地 說 （ 當然 透過 翻譯 ） ： 「 傑克 ， 可惜 我們 無法 直接 溝通 。 」 我們 有 太多 相似 之 處 ， 我 也 很 希望 能夠 和 他 自由 溝通 。 我 的 感受 正 如同 他 一般 沮喪 ， 但 也 只 能 回答 ： 「 王 董事長 ， 我 同意 ， 我 也 覺得 很 可惜 。 」 到 了 一九九六年 第二 季 時 ， 我們 一同 完成 了 七 件 合資 業務 ， 亞新科 公司 的 事業 核心 終於 成形 。 到 了 那 年 年底 ， 我們 又 繼續 完成 了 五 項 投資 。 業務 規模 大致 就緒 ， 我們 的 注意力 也 從 向 外 尋求 新 機會 ， 轉向 如何 經營 手 上 的 事業 。 每當 業務 擴大 一 分 ， 在 中國 經營 公司 的 挑戰性 就 會 變 得 比 我們 想像 中 還要 困難 幾 分 。 中國 汽車 產業 在 一九九二年 到 一九九五 之間 的 蓬勃 發展 ， 掩蓋 了 某些 潛藏 的 問題 ， 但 到 了 一九九六年 到 九七年 的 市場 急凍期 ， 這些 問題 就 開始 浮上 枱面 。 這些 問題 都 是 老生常談 ， 只是 我們 從未 見 過 。 一九九七年 時 ， 市場 狀況 變 得 極為 惡劣 ， 亞洲 危機 造成 許多 不確定性 ， 而 其他 的 個體 經濟 問題 與 產業 狀況 讓 這些 問題 浮現 ， 正 如 河 中 的 礁石 ， 只有 在 水位 降低 時 ， 才 能 看 得 到 。 有 些 問題 與 我們 的 經營 方式 有關 ， 但 多數 問題 來自於 在 中國 經營 事業 必然 面臨 的 基本 困境 ， 我們 唯有 克服 這些 問題 才 能 存活 下去 。 面對 中國 管理 鴻溝 一九九○年代 初期 的 中國 ， 每 年 生產 將近 六十萬 輛 汽車 供應 國內 市場 ， 其中 多數 為 貨卡車 。 到 了 一九九二年 到 一九九五年 這 段 時間 ， 供應 成長到 一百五十萬 輛 的 規模 。 除了 貨卡車 產量 的 爆炸性 成長 之外 ， 乘用 車輛 的 導入 更 進一步 促成 了 產業 成長 。 當 貨 卡車 市場 成長 ， 基於 效率 考量 ， 貨卡車 生產商 也 開始 從 汽油 引擎 轉換到 柴油 引擎 。 在 一九九二年 到 一九九五年 ， 車用 柴油 引擎 產量 成長 四 倍 達到 四十六萬 具 之多 。 這 對 我們 當然 是 大好 消息 ， 因為 我們 投資 的 工廠 多數 供應 零件 給 柴油 引擎 市場 與 貨卡車 市場 （ 在 那 段 時間 ， 乘用 車輛 的 產量 仍 低於 貨卡車 產量 ， 在 中國 組裝 的 乘用 車輛 也 大量 採用 進口 零件 ） 。 一九九七年 時 ， 我們 業務量 大幅 滑落 的 狀況 ， 其實 早 在 一九九六年 就 可以 看得出來 ， 但 我們 當時 並 不 知道 。 一九九六年 初 ， 業務 還是 成長 二成 ， 就 當時 朱鎔基 宏觀 調控 政策 還 在 推動 的 狀況 下 ， 確實 局面 看來 不錯 。 為 了 管理 高達 二 位數 的 通貨膨脹 ， 掌握 中國 經濟 最 高 管理 權力 的 朱 總理 進一步 採取 緊縮 信用 政策 ， 以 遏止 通貨膨脹 。 此 一 做法 引發 了 接下來 維持 了 一 段 時間 的 通貨 緊縮 ， 影響 所及 不僅 延續到 整個 九○年代 ， 甚至 延伸到 二十一世紀 。 新 車 銷售量 急遽 下滑 ， 產業 也 從 一九九六年 起 開始 萎靡不振 ， 直到 二○○一年 。 中國 在 二○○一年 底 加入 世界 貿易 組織 ， 才 又 為 中國 汽車 產業 點燃 一 線 生機 ， 讓 中國 開始 變成 世界 最 大 、 成長 最 迅速 的 汽車 市場 。 但 這 已經 是 連續 七 年 市況 淒涼 之後 的 事情 了 。 以 微觀 角度 來 說 ， 從 汽油 引擎 轉換到 柴油 引擎 的 局面 早 在 一九九七年 便 已 完成 ， 因此 ， 柴油 引擎 市場 業績 自然 開始 下滑 ， 這 對 我們 的 事業 造成 直接 衝擊 。 一九九六年 底 ， 年度 銷售量 幾乎 毫無 成長 ， 到 了 一九九七年 ， 公司 業務 開始 下滑 （ 我 的 頭髮 就 是 在 那 段 時間 裡 變 得 花白 ） 。 我們 在 一九九五年 底 到 一九九六年 初 所 看到 的 業績 都 是 幻夢 一 場 。 合資 工廠 的 總經理 多半 來自於 以 生產 為 導向 的 國營 企業 ， 總是 在 還 沒 拿到 訂單 之前 就 先 開始 生產 ， 並 將 產品 送到 客戶 手 上 。 這 不僅 塞滿 了 生產線 ， 還 造成 了 過多 庫存 的 危機 ； 這 也 導致 了 後來 我們 所 經歷 的 負成長 ， 因為 客戶 開始 退貨 ， 許多 先前 的 銷售 業績 也 因此 必須 取消 。 在 這 段 時間 ， 「 獲利 」 與 「 現金 」 兩 字 之間 的 差別 變 得 十分 明顯 。 當 中國 企業 宣稱 獲利 時 ， 你 永遠 要 記得 問 ： 「 應收 帳款 與 庫存 狀況 如何 ？ 」 好 消息 是 ， 即便 是 來自 中國 國營 企業 的 經理人 仍 能 重視 獲利 ； 但 壞 消息 是 ， 他們 通常 不 像