之類 的 非 必要 資產 通常 被 排除 在 合資 企業 以外 ， 而 外資 合作 夥伴 也 不 願意 把 原先 全部 的 產品 和 資產 全部 計入 。 但 如果 外資 夥伴 不 把 所有 產品 、 服務 與 資產 全數 納入 ， 中 方便會 在 全面 參與 合資 企業 業務 的 同時 ， 繼續 經營 原先 業務 ， 並 生產 銷售 未 被 納入 的 產品 。 在 這 種 情況 下 ， 合資 企業 無異於 一 開始 就 種下 了 自我 破壞 的 種子 。 就算 不 是 所有人 ， 合資 企業 裡 多數 的 員工 和 經理 ， 原先 是 受雇 於 中方 ， 他們 會 對 誰 效忠 ？ 如果 效忠 於 中方 ， 中方 也許 會 繼續 聘用 員工 的 配偶 ， 為 全 家人 提供 宿舍 和 子女 就學 費用 ； 或者 他們 會 效忠 新來 的 「 外國 老闆 」 ？ 答案 再 清楚 不過 。 有 什麼 辦法 可以 避免 中方 夥伴 挪用 由 合資 企業 購買 的 原料 ， 卻 使用 於 合資 企業 以外 的 業務 ？ 又 如何 防止 技術 從 合資 企業 洩漏到 中方 手 中 ， 結果 讓 中方 自己 擁有 的 公司 變成 了 合資 企業 的 頭號 勁敵 ？ 如果 合資 公司 和 中方 夥伴 的 公司 都 對 同 一 個 中國 客戶 供應 產品 ， 一旦 這 位 客戶 出現 財務 危機 ， 無力 支付 帳款 ， 有 什麼 辦法 可以 防止 中 方向 客戶 建議 只要 支付 中方 公司 的 帳款 ， 不要 去 管 「 外國人 」 的 死活 呢 ？ 這些 問題 的 答案 都 很 簡單 ， 那 就 是 「 沒辦法 」 。 我們 遇 過 各 種 狀況 ， 還 有 很多 狀況 不足 為 外人 道 。 只 能 依賴 各 方 的 善意 、 中方 合夥人 的 公平 態度 、 以及 忠誠 能幹 的 本地 管理 團隊 ， 讓 本 地 管理 團隊 能夠 發掘 瀆職 行為 ， 並 能 快速 合理 地 處理 問題 。 成功 的 關鍵 在於 必須 與 中方 夥伴 建立 互信 關係 ， 並 打造 一 支 能幹 而 忠心 的 本土 管理 團隊 。 但 這些 並非 一蹴可及 ， 需要 投入 大量 心力 。 障礙 三 ： 打敗 不平等 條約 回顧 以往 ， 最初 在 談判 某些 合資 約定 時 ， 我們 其實 還可以 做 得 更 好 一些 。 在 早期 ， 身為 初 涉 中國 的 外資 企業 ， 亞新科 公司 完全 沒有 和 中國 地方 政府 打交道 的 經驗 ， 也 沒有 生產 和 銷售 的 基礎 ， 更 沒有 中國 員工 （ 這 是 真 的 ， 我們 甚至 不 知道 如何 找到 這些 人 ） 。 亞新科 公司 自然而然 地 把 許多 工作 ， 包括 合資 企業 的 管理權 都 交給 中方 （ 這 更 印證 了 挑選 正確 合作 夥伴 的 重要性 ） ， 外資 夥伴 則 負責 投入 技術 、 先進 的 管理 方法 、 現金 和 出口 管道 。 因此 ， 標準 合約 裡 都 有 一 條 看似 無害 的 條款 ， 其中 規定 「 不論 公司 股權 結構 如何 ， 都 將 由 中方 合夥人 負責 『 提名 』 總經理 人選 ， 對 這 名 總經理 的 任命 ． 需要 大多數 董事 投票 同意 後方 可 通過 。 」 如果 外資 合夥人 擁有 控制 股權 ， 在 董事會 也 就 擁有 了 大多數 的 董事 。 因此 ， 外資 也 就 享有 任命 總經理 的 權利 。 這 也 意味 著 。 控股 股東 有 權 罷免 總經理 ， 只 需 由 董事會 舉行 一 次 簡單 多數 的 表決 通過 即可 。 但 問題 在於 ， 只有 中方 才 擁有 提名 總經理 的 權力 ， 所以 ， 外資 要 怎麼 做 才 能 讓 自己 的 候選人 得到 總經理 提名 ， 並 提交 董事會 表決 呢 ？ 答案 是 除非 中方 同意 ， 否則 完全 無計可施 。 就 拿 我們 在 廊坊 的 合資 煞車廠 為 例 吧 （ 我 會 在 下 一 章 以 該 廠 為 例 ， 更 詳細 地 描述 我們 如何 推行 管理 變革 ） ， 為 了 處理 這 個 問題 ， 我們 必須 正視 這 一 問題 ， 並 拿出 解決 辦法 。 換句話說 ， 我們 必須 更 有 創意 。 例如 ， 我們 發現 ， 我們 可以 以 董事會 表決 罷免 現任 總經理 ， 並 任命 「 代總經理 」 。 但 這 不 是 最 好 的 辦法 ， 因為 這 個 職稱 意味 著 這 只 是 暫時性 的 安排 ， 對 員工 來 說 ， 還是 多少 有些 不確定性 。 但 這 種 做法 讓 我們 得以 避免 陷入 僵局 ， 如果 必須 實行 ， 也 多少 有所 進展 。 這 個 方法 也 讓 我們 在 與 中方 交涉 時 ， 擁有 很 大 的 談判 空間 。 我們 在 推行 變革 時 ， 各 地 狀況 都 不 相同 。 每 一 次 的 管理 變革 都 意味 著 一連串 全新 的 挑戰 。 在 安徽 ， 我們 必須 處理 根深柢固 的 既得利益 ， 也 找到 了 總經理 的 合適 人選 去 取代 那 名 強勢 的 創業 老闆 。 在 廊坊 ， 我們 必須 找到 方法 ， 在 那 套 不盡 理想 的 合資 契約 之下 迂迴 前進 。 而 在 衡陽 ， 我們 處理 的 狀況 又 大不相同 。 因為 ， 那 位 將要 離職 的 總經理 居然 想出 了 一 種 全新 的 方法 來 挑選 自己 的 接班人 。 考慮到 我人 還 在 中國 ， 就 讓 我 用 「 頗 具 創意 」 來 形容 這 種 方法 吧 。 第8 章 上 安徽 打游擊 一九九八年 年底 ， 我們 在 安徽 遭遇到 經營 事業 以來 最 大 的 挑戰 。 當時 ， 我們 頭 一 個 合資 企業 的 總經理 由方 先生 擔任 （ 基於 雙方 利益 考量 ， 我 認為 最好 不要 透露 他 的 真實 身分 ， 這 是 我 在 本 書 中 堅持 使用 真名 的 唯一 例外 ） ， 他 是 一 位 很 成功 的 中國 創業家 。 這 家 合資 企業 公司 主力 生產 橡膠 模製品 ， 從 一 開始 就 獲利 。 但 方 先生 總是 置 公司 制度 於 不顧 ， 雖然 幾 個 月 前 才 剛 簽署 競業 禁止 協議 ， 但 他 卻 又 另外 成立 一 家 公司 ， 與 原 公司 打對台 。 如果 放任 這 種 狀況 繼續 惡化 ， 我們 在 中國 投入 的 全部 心力 都 將 付諸 流水 ， 所以 我 別 無 選擇 ， 只得 開除 他 。 但是 說 得 容易 ， 做起來 可 不 是 這麼 一 回 事 。 方 先生 一手 創辦 這 家 公司 ， 深居 在 安徽 偏遠 山區 裡 的 這 家 公司 是 當地 最 大 的 雇主 ， 這 意味 著 他 擁有 當地 政府 與 地方 勢力 在 背後 撐腰 ， 甚至 ， 他 自己 就 是 地方 一 霸 ， 想要 拔掉 他 的 總經理 職務 同時 又 不 影響到 合資 公司 幾乎 不可能 。 幸運 的 是 （ 也許 是 不幸 ， 端看 你 如何 自處 ） ， 我們 當時 對於 類似 的 問題 ， 已經 累積 了 一些 處理 經驗 ， 所以 已經 能 料到 哪裡 會 出錯 ， 又 該 做 些 什麼 準備 。 本