送來 了 ， 范江 （ 音譯 ） 贏得 了 這 次 選舉 。 李 總經理 數 年 之前 曾 提到 過 兩 名 繼任 人選 ， 范江 就 是 其中 之 一 。 他 的 得票率 超過 六成 ， 而 第二 名 才 二○％ 。 李 總經理 說 ， 對於 這 個 結果 ， 他 並 不 驚訝 。 范江 的 父親 過去 就 在 這 家 工廠 工作 ， 范江 自己 也 從 十七 歲 開始 就是 員工 了 。 他 在 公司 裡 不斷 穩定 發展 ， 也 曾 擔任 過 業務 與 生產 部門 的 主管 ， 在 同事 之間 頗 受 歡迎 （ 在 李 總經理 設計 的 制度 中 ， 管理 人員 可以 在 不同 的 部門 之中 歷練 ， 也 才 能 清楚 了 解 公司 的 重要 業務 領域 。 范江 也 繼續 執行 這 項 制度 。 ） 我 轉身 問 李 總經理 ： 「 你 原先 就 知道 范江 會 得 多數 票 嗎 ？ 」 他 望 著 我 微笑 不 語 。 范江 被 提名為 總經理 的 建議 被 送交 公司 董事會 ， 董事會 也 一致 通過 任命 。 這 是 個 正確 的 決定 ， 范總 表現 得 很 突出 ， 在 接任 企業 時 也 沒有 任何 差錯 ， 一切 正 如 李 總經理 所 預期 。 我們 在 衡陽 的 燃油泵 事業 如今 仍然 表現 優異 。 當 中國 市場 正在 尋求 既 能 符合 新 排放 標準 、 而 又 價格 實惠 的 解決 方案 時 ， 范 總經理 在 公司 裡 也 創造出 技術 革新 的 高潮 。 在 與 北京 總部 的 技術 團隊 緊密 合作 之下 ， 衡陽 工廠 得以 不斷 持續 推出 新 產品 ， 以 符合 客戶 多變 的 需求 。 成功 關鍵 當 我 回顧 亞新科 旗下 各 事業體 管理 階層 的 變動 過程 時 ， 我們 在 衡陽 時 的 輕鬆 和諧 ， 與 我們 在 其他 地方 的 心力交瘁 ， 讓 人 感覺 對比 鮮明 。 就 如同 在 其他 合資 企業 所 遭遇 的 狀況 一樣 ， 我們 在 衡陽 同樣 碰到 過 一些 波折 ， 許多 問題 的 根源 往往 是 因為 我們 缺乏 中國 經驗 ， 以及 某些 高層 管理 人員 的 天真 。 這些 波折 終究 沒有 對 合作 關係 造成 永久 損害 ， 關鍵 就 在於 李 總經理 。 自從 合資 企業 成立 之後 ， 他 便 決定 要 全力 投入 ， 讓 事業 成功 。 只要 有 李 總經理 在 ， 合資 企業 的 利益 便 無疑地 會 被 優先 考慮 。 我們 必須 在 各 個 事業體 推動 改革 ， 以 克服 三 大 障礙 ， 但 這 個 狀況 在 衡陽 從未 出現 過 。 李 總經理 發展出 了 繼任 方案 ， 因此 ， 沒有 尋找 合適 繼任 人選 的 問題 。 因為 合資 企業 的 利益 始終 被 視為 第一 優先 ， 也 不 需要 克服 什麼 既得利益 問題 。 不管 合約 上 說 由 誰 來 提名 總經理 ， 也 絲毫 不會 影響 大局 ， 因為 雙方 股東 都 確認 ， 自己 唯一 的 希望 就 是 事業 成功 ， 有 了 這樣 的 共識 ， 根本 就 不會 出現 爭執 由 誰 提名 總經理 的 這 種 問題 。 也許 ， 李 總經理 能 抱持 這麼 開放 的 態度 ， 正 是 因為 他 一手 建立起 這 家 公司 ， 並且 希望 就算 自己 離任 後 ， 仍 能 看到 企業 成功 、 繁榮 。 甚至 ， 也 因為 他 知道 這 個 區域 和 工廠 的 員工 ， 還 有 員工 家屬 的 福利 ， 都 有賴於 企業 的 未來 發展 。 真正 的 原因 只有 李 總經理 自己 才 知道 。 但 對 我 來 說 ， 這 一切 得以 順利 進行 ， 原因 在於 李 總經理 有 著 最 崇高 的 正直 情操 。 他 向來 認真 對待 那些 被 他 領導 的 人 ， 我 個人 覺得 非常 榮幸 能夠 有 他 加入 我們 的 公司 。 __UNDEF__ 第11 章 打造 團隊 與 願景 在 創業 初期 ， 我們 遭遇 過 很多 挑戰 ， 當時 的 整 個 過程 充滿 刺激 ， 然而 ， 找到 能 與 我們 同心協力 的 新 中國 經理人 之後 ， 我們 再 也 不 需要 每 天 都 在 進行 危機 處理 。 經過 五 年 漫長 發展 之後 ， 我們 終於 可以 仔細 審視 發生 在 周圍 的 種種 變化 ， 慢慢 理解 中國 及 其 汽車 行業 的 發展 方向 。 接下來 的 考驗 則 稍 有 不同 ， 因為 我們 將 亞新科 公司 定位成 必須 同時 在 本地 市場 以及 全球 市場 中 都 具備 競爭力 ， 這 個 過程 的 刺激 程度 也 毫不 遜色 。 從 一九九七年 到 一九九九年 之間 ， 我們 採取 了 一連串 步驟 ， 這 是 協助 公司 走上 正軌 的 第一 步 ， 在 這 段 時間 內 ， 我們 引進 了 五十多 位 「 新 中國 經理人 」 ， 這些 新進 的 經理人 與 原有 的 經理人 ， 都 能 齊心 追求 共同 的 目標 。 為了 能夠 在 全球 佔有 一席之地 ， 我們 還 需要 盡可能 導入 所有 的 現代 管理 工具 ， 包括 績效 管理 、 領導力 發展 、 精益 製造 、 六 標準差 、 品質 管理 等 工具 。 雖然 當時 我們 的 核心 管理 團隊 已經 安排 就緒 ， 但是 我們 還 沒有 形成 一致 的 企業 文化 。 我們 現有 的 經理人 多半 來自 國營 企業 ， 新進 的 經理人 則 帶來 了 先前 服務 單位 的 理念 、 管理 方法 和 企業 文化 。 當時 我 很 喜歡 這樣 比喻 ： 這 個 球隊 隊員 身 上 的 運動衫 五花八門 ， 有 人 身 上 穿 的 是 戴爾福 （ DelphiI ） 的 運動衫 ， 有些 則 是 通用 汽車 ， 還 有 人 身 上 的 運動衫 來自 奇異 電子 。 我 要 讓 每 個 人 都 穿上 「 亞新科 的 運動衫 」 。 這 就 意味 著 我們 必須 透過 建立 的 願景 、 核心 價值 和 長期 目標 ， 以 定義出 亞新科 公司 的 企業 文化 。 一九九九年 下 半 年 ， 我們 開始 動手 執行 。 為 了 發揮 效果 ， 必須 授權給 經理人才 讓 他們 自己 形成 決策 。 只有 當 他們 確認 並 認同 公司 目標 ， 而且 為 公司 整體 策略 貢獻 自己 的 力量 時 ， 才 可能 成功 。 我 希望 能夠 領導 這些 新 中國 經理人 ， 而 非 管理 。 這 意味 著 我們 必須 對 彼此 支持 並 理解 公司 存在 的 目的 。 在 一 群 人 與 幾 家 工廠 的 組合 之外 ， 做為 一 個 團隊 ， 我們 試圖 完成 什麼 樣 的 事業 ？ 我們 認為 這 項 任務 太 重要 了 ， 於是 聘請 知名 的 美國 顧問 公司 翰崴特 公司 （ Hewitt Associates ） 協助 我們 完成 任務 。 我 從未 嘗試 這 種 做法 ， 我 也 必須 承認 ， 一 開始 我 多少 有點 忐忑不安 。 由 下 而 上 找出 公司 願景 在 第一 次 的 會議 上 ， 翰崴特 公司 的 首席 顧問 瑪莉貝絲‧羅柏 （ Marybeth Robb ） 解釋 ， 公司 的 「 願景 、 價值 與 目標 」 不 應該 由 我 以 公司 董事長 或 總裁 的 身分 由 上 而 下 強迫 推動 。 如果 我