各 個 事業體 推動 改革 ， 以 克服 三 大 障礙 ， 但 這 個 狀況 在 衡陽 從未 出現 過 。 李 總經理 發展出 了 繼任 方案 ， 因此 ， 沒有 尋找 合適 繼任 人選 的 問題 。 因為 合資 企業 的 利益 始終 被 視為 第一 優先 ， 也 不 需要 克服 什麼 既得利益 問題 。 不管 合約 上 說 由 誰 來 提名 總經理 ， 也 絲毫 不會 影響 大局 ， 因為 雙方 股東 都 確認 ， 自己 唯一 的 希望 就 是 事業 成功 ， 有 了 這樣 的 共識 ， 根本 就 不會 出現 爭執 由 誰 提名 總經理 的 這 種 問題 。 也許 ， 李 總經理 能 抱持 這麼 開放 的 態度 ， 正 是 因為 他 一手 建立起 這 家 公司 ， 並且 希望 就算 自己 離任 後 ， 仍 能 看到 企業 成功 、 繁榮 。 甚至 ， 也 因為 他 知道 這 個 區域 和 工廠 的 員工 ， 還 有 員工 家屬 的 福利 ， 都 有賴於 企業 的 未來 發展 。 真正 的 原因 只有 李 總經理 自己 才 知道 。 但 對 我 來 說 ， 這 一切 得以 順利 進行 ， 原因 在於 李 總經理 有 著 最 崇高 的 正直 情操 。 他 向來 認真 對待 那些 被 他 領導 的 人 ， 我 個人 覺得 非常 榮幸 能夠 有 他 加入 我們 的 公司 。 __UNDEF__ 第11 章 打造 團隊 與 願景 在 創業 初期 ， 我們 遭遇 過 很多 挑戰 ， 當時 的 整 個 過程 充滿 刺激 ， 然而 ， 找到 能 與 我們 同心協力 的 新 中國 經理人 之後 ， 我們 再 也 不 需要 每 天 都 在 進行 危機 處理 。 經過 五 年 漫長 發展 之後 ， 我們 終於 可以 仔細 審視 發生 在 周圍 的 種種 變化 ， 慢慢 理解 中國 及 其 汽車 行業 的 發展 方向 。 接下來 的 考驗 則 稍 有 不同 ， 因為 我們 將 亞新科 公司 定位成 必須 同時 在 本地 市場 以及 全球 市場 中 都 具備 競爭力 ， 這 個 過程 的 刺激 程度 也 毫不 遜色 。 從 一九九七年 到 一九九九年 之間 ， 我們 採取 了 一連串 步驟 ， 這 是 協助 公司 走上 正軌 的 第一 步 ， 在 這 段 時間 內 ， 我們 引進 了 五十多 位 「 新 中國 經理人 」 ， 這些 新進 的 經理人 與 原有 的 經理人 ， 都 能 齊心 追求 共同 的 目標 。 為了 能夠 在 全球 佔有 一席之地 ， 我們 還 需要 盡可能 導入 所有 的 現代 管理 工具 ， 包括 績效 管理 、 領導力 發展 、 精益 製造 、 六 標準差 、 品質 管理 等 工具 。 雖然 當時 我們 的 核心 管理 團隊 已經 安排 就緒 ， 但是 我們 還 沒有 形成 一致 的 企業 文化 。 我們 現有 的 經理人 多半 來自 國營 企業 ， 新進 的 經理人 則 帶來 了 先前 服務 單位 的 理念 、 管理 方法 和 企業 文化 。 當時 我 很 喜歡 這樣 比喻 ： 這 個 球隊 隊員 身 上 的 運動衫 五花八門 ， 有 人 身 上 穿 的 是 戴爾福 （ DelphiI ） 的 運動衫 ， 有些 則 是 通用 汽車 ， 還 有 人 身 上 的 運動衫 來自 奇異 電子 。 我 要 讓 每 個 人 都 穿上 「 亞新科 的 運動衫 」 。 這 就 意味 著 我們 必須 透過 建立 的 願景 、 核心 價值 和 長期 目標 ， 以 定義出 亞新科 公司 的 企業 文化 。 一九九九年 下 半 年 ， 我們 開始 動手 執行 。 為 了 發揮 效果 ， 必須 授權給 經理人才 讓 他們 自己 形成 決策 。 只有 當 他們 確認 並 認同 公司 目標 ， 而且 為 公司 整體 策略 貢獻 自己 的 力量 時 ， 才 可能 成功 。 我 希望 能夠 領導 這些 新 中國 經理人 ， 而 非 管理 。 這 意味 著 我們 必須 對 彼此 支持 並 理解 公司 存在 的 目的 。 在 一 群 人 與 幾 家 工廠 的 組合 之外 ， 做為 一 個 團隊 ， 我們 試圖 完成 什麼 樣 的 事業 ？ 我們 認為 這 項 任務 太 重要 了 ， 於是 聘請 知名 的 美國 顧問 公司 翰崴特 公司 （ Hewitt Associates ） 協助 我們 完成 任務 。 我 從未 嘗試 這 種 做法 ， 我 也 必須 承認 ， 一 開始 我 多少 有點 忐忑不安 。 由 下 而 上 找出 公司 願景 在 第一 次 的 會議 上 ， 翰崴特 公司 的 首席 顧問 瑪莉貝絲‧羅柏 （ Marybeth Robb ） 解釋 ， 公司 的 「 願景 、 價值 與 目標 」 不 應該 由 我 以 公司 董事長 或 總裁 的 身分 由 上 而 下 強迫 推動 。 如果 我 希望 整 個 公司 都 能 真正 認同 此 一 使命 ， 她 建議 ， 每 個 人 都 應該 能夠 參與 並 擁有 ， 這 意味 著 此 一 使命 應該 由 下 而 上 形成 。 她 似乎 很 清楚 自己 在 說 什麼 ， 於是 我 就 這樣 做 了 。 翰崴特 公司 的 任務 是 ， 協助 我們 定義出 自己 的 企業 文化 。 正 如 瑪莉貝絲 所 說明 ， 我們 必須 經過 一定 的 程序 來 完成 目標 。 我們 先 要 弄 清楚 ， 為什麼 這些 重要 的 經理人 願意 放棄 原來 在 大 公司 裡 的 成功 事業 ， 來 加入 這 家 跌跌撞撞 、 名叫 亞新科 的 公司 呢 ？ 他們 在 公司 裡 看到 什麼 ？ 他們 的 想法 中 有 哪些 共同 之 處 ？ 他們 是否 擁有 共同 的 價值觀 （ 如果 有 的話 ） ？ 第一 步 是 與 主管 舉行 一 系列 的 會議 和 討論 ， 一 開始 就 是 我 、 祁立天 、 艾 先生 和 麥可 開始 （ 當時 ， 我們 四 人 就 是 公司 的 最 高 經營 者 ） 。 我們 四 人 花 了 整整 一 個 星期 的 時間 在 這 件 事情 上 。 在 預定 的 某 個 週一 上午 ， 我們 在 翰崴特 諮詢 公司 的 北京 辦公室 集合 了 。 瑪莉貝絲 首先 發言 ， 並 簡單 規劃 了 當 週 的 工作 時間表 。 首先 ， 我們 都 必須 各自 向 大家 說明 為什麼 自己 要 來 中國 ， 並 加入 亞新科 公司 。 接著 進入 角色 扮演 階段 ， 就 這樣 ， 到 了 週末 時 ， 每 個 人 都 要 提出 一 份 退休 演講稿 ， 描述 自己 的 成就 ， 並 描述 亞新科 公司 在 一 、 二十 年 後 的 可能 情境 。 我 一 聽 ， 心情 為之 低落 不已 ， 我 想 不 出 還 有 什麼 比 這 更 糟糕 的 事情 了 。 我 這 種 人 跟 這 種 強調 內心 感受 的 人資 訓練 根本 難以 連結 起來 。 想到 要 表達出 個人 的 感受 和 想法 ， 還要 在 設定 的 環境 下 進行 角色 扮演 ， 我 渾身 都 難受 得 要命 。 週末 時 要 在 會議室 裡 向 祁立天 、 麥可 、 艾 先生 、 瑪莉貝絲 和 她 的 助手 面前 發表 退休 演講 ， 這 更 讓 我 覺得 無比 荒謬 。 但 我 還是 這樣 做 了 。 但是 當 我 陳述 自己 在 中國 的 經歷 時 ， 瑪莉貝絲 邊 聽