Jim Mara ） 答應 我 會 從 奇異 電子 找 兩 位 經驗 豐富 的 退休 高階 主管 加入 我們 的 顧問 委員會 。 他 果然 信守 諾言 ， 邀請 了 傑克 ． 派佛 （ Jack Peiffer ） 和 保羅．道森 （ Paul Dawson ） 加入 。 傑克 是 位 經驗 豐富 的 經理人 ， 從 基層 財務 人員 不斷 歷練 直到 以 副總 身分 退休 。 他 曾 在 奇異 電子 繼任 計畫 中 扮演 關鍵 角色 。 保羅 則 負責 歐洲 奇異 電子 投資 的 塑膠 事業 ， 也 擔任 過 航空 事業 的 高階 經理人 。 雖然 奇異 退休 信託 基金 並 未 參與 亞新科 公司 在 二○○四年 初 的 公司 改組 ， 但是 他們 積極 推動 了 公司 從 投資 公司 轉型為 營運 公司 。 二○○四年 二月 ， 董事會 加入 了 以 KPP （ Key Principal Partners ） 投資 公司 為 代表 的 股東 。 我們 很 謹慎 地 引入 同時 具備 財務 與 經營 經驗 的 董事 魯迪 ．史萊 （ Rudy Schlais ） ， 他 過去 長期 擔任 通用 汽車 的 高階 經理人 ， 一手 創辦 了 通用 汽車 上海 分公司 ， 也 負責 過 亞洲 分公司 ， 因此 成為 重要 的 董事會 成員 。 魯迪 在 產業 裡 的 經驗 ， 特別 是 在 亞洲 和 中國 工作 的 經驗 ， 對 我 和 管理 團隊 成員 在 建立 事業 時 ， 貢獻 的 價值 無可 估計 。 談到 要 在 中國 建立 優秀 的 本土 管理 團隊 ， 我 沒有 什麼 資格 自誇 我們 知道 所有 的 答案 。 每 天 都 會 出現 全新 的 挑戰 ， 我們 也 每 天 都 學到 新 的 事物 。 儘管 我們 確實 解決 了 很多 困難 ， 但 因為 我們 是 一 家 在 中國 成立 的 中國 公司 ， 我們 也 只 能 依賴 手 邊 既有 的 資源 。 不管 是 公司 的 高階 主管 還是 基層 工作 人員 的 離職率 都 很 低 ， 員工 展現出 十足 的 向心力 。 正 是 這 種 高度 向心力 ， 讓 我們 在 二○○一年 和 二○○五年 都 入選 中國 十 大 優秀 雇主 。 最後 ， 任何 一 家 公司 ， 無論 身處 何方 ， 必須 先 擁有 優秀 員工 才 能 成為 優秀 公司 。 中國 擁有 豐富 的 人力 資源 ， 有待 進一步 開發 。 只有 最 能 培養出 優秀 人才 的 公司 才 能 在 中國 享受 長期 的 成功 。 第三 部 理解 中國 模式 我 在 中國 工作 與 生活 了 十五 年 之後 ， 我 發現 中國 與 很多 人 想像 中 的 不 一樣 ， 而 多數 人 討論 的 中國 市場 的 問題 ， 想要 解決 也 不 是 那麼 容易 。 在 這 部分 ， 我 特別 提出 一些 觀察 與 大家 分享 ， 包括 中國 的 「 兩 個 市場 」 、 中國 獨特 的 成本 觀點 、 地方 分權 狀態 對於 商業 運作 的 實際 影響 、 如何 保護 智慧 財產權 、 如何 與 地方 政府 打交道 等等 。 遇到 問題 ， 哪些 事情 行得通 ， 哪些 事情 行不通 ， 我 會 盡 我 所 能 ， 提出 最 好 的 建議 之 道 。 第12 章 中國 的 分權化 與 地方 政府 二○○三年 九月 ， 一 群 微軟 公司 高階 行銷 人員 來 中國 參訪 一 個 星期 ， 他們 試 著 盡可能 認識 這 個 國家 的 一切 ， 還要 搞清楚 中國 未來 的 發展 方向 。 他們 邀請 我 參加 他們 在 北京 舉辦 的 午餐 會議 並 發表 演說 ， 聊聊 我 對 發展 中國 事業 的 看法 。 天高 皇帝 遠 他們 的 行程 安排 得 很 緊湊 ， 我 只有 二十 分鐘 可以 說話 ， 所以 我 挑 了 幾 個 主題 ， 他們 可能 從未 聽 過 ， 但 這些 事情 將 會 對 他們 產生 巨大 衝擊 。 如同 以往 ， 我 談 的 是 發展 本土 管理 人員 團隊 的 重要性 ， 還 有 中國人 對於 成本 概念 的 不同 看法 （ 下 一 章 將 探討 此 一 重點 ） 。 這 一 章 ， 我 決定 要 談 的 第三 個 話題 是 「 分權化 」 。 我 剛 來到 中國 時 ， 我 直覺 應該 去 尋求 中央 層級 政府 機構 的 協助 ， 為 我們 打開 整 個 中國 市場 。 然而 在 飽受 打擊 之後 ， 我 逐漸 地 意識到 這樣 的 做法 在 中國 行不通 。 在 這裡 ， 地方 政府 才 是 解決 問題 的 人 ， 人們 不 喜歡 別人 從 他們 頭頂 上 踩 過 ， 中國 地方 官員 也 不 例外 。 他們 通常 會 對 來自 北京 或 省級 政府 的 壓力 或 指導 方針 抱持 負面 態度 。 我 過去 老是 犯 這 種 錯 ， 而且 不 清楚 中國 在 地方 分權 上 的 實際 狀況 ， 直到 在 中國 生活 了 一 段 時間 之後 ， 才 真正 理解 這 件 事 。 我 想 ， 有 必要 將 這些 看法 分享給 微軟 公司 的 高階 主管 。 午餐 快 結束 時 ， 某 位 資深 團員 提出 了 他 的 看法 。 「 在 我們 這 個 產業 裡 ， 」 他 說 ： 「 智慧 財產權 無比 重要 ， 我們 恨不得 將 所有 的 時間 都 用來 和 北京 官員 合作 。 但是 傑克 ， 如果 我 沒 誤解 的話 ， 你 的 意思 是 說 ， 我們 應該 花 更多 時間 與 各 級 地方 政府 建立 良好 關係 。 」 我 的 意見 正 是 這樣 ， 而且 至今 仍舊 如此 。 中國 幅員 廣闊 ， 河流 、 山川 和 沙漠 等 天然 屏障 隔絕 了 各 地 的 交流 。 中國 的 地方 政府 向來 具有 強大 的 區域 影響力 。 古時 的 地主 和 今天 的 地方 政府 官員 都 享有 充分 的 自主權 。 中國 有 句 俗語說 「 天 高 皇帝 遠 」 ， 充分 說明 了 中國 從 古 至 今 的 管理 模式 。 幾 年 前 當 我 試圖 弄 清楚 中國 鋼鐵業 膨脹 的 原因 時 ， 我 發現 ， 中國 的 經濟 管理 能力 與 政府 權力 在 本質 上 趨於 地方 分權 （ 或 「 去 中心化 」 ） ， 了 解 此 一 事實 ， 將 有助於 掌握 中國 運作 方式 的 線索 。 二○○四年 春天 ， 我 接到 《 紐約時報 》 記者 凱斯‧布拉蕭 的 採訪 電話 ， 詢問 我 對 全球 鋼鐵 價格 飆升 及 其 對 整 個 鋼鐵業 影響 的 看法 ， 我 也 提出 自己 的 觀點 。 他 在 這 篇 報導 的 結論 引用 了 我 的 話 ： 世界 不久 就 得 「 在 鋼鐵 裡 游泳 」 了 。 我 的 觀點 迥異 於 他 所 採訪 的 其他 人 ， 所以 凱斯 很 高興 地 引用 了 我 的 看法 。 當時 普遍 的 觀點 是 ， 身為 鋼鐵 消費 大國 之 一 ， 中國 未來 對 鋼鐵 的 需求 將 會 繼續 維持 強勁 ， 所以 全 世界 都 預測 鋼鐵 市場 未來 將 長期 處於 供應 吃緊 、 價格 居高不下 的 局面 。 二○○三年 ， 鋼鐵 價格 開始 飆漲 ， 其他 大 宗 商品 的 價格 也 同步 飆升 。 主要 原因 來自 中國 的 龐大 需求 ， 加上 全 世界 經濟 快速 成長 。 當時 鋼鐵