個 關鍵 層面 ， 便 很少 為 外人 所 了 解 ， 外人 也 不得 其 門 而 入 。 此外 ， 由於 一 個 人 的 直覺 想法 ， 通常 要 透過 在 實務 中 與 他人 對話 ， 才 會 具體 浮現 ， 因此 管理 者 們 一般 沒 什麼 機會 ， 去 深入 了 解 自己 的 行動 中 反映 。 管理 藝術 長期 以來 ， 因而 蒙上 一 層 神秘 的 色彩 ， 這 造成 許多 不良 的 後果 。 加深 了 管理學界 的 歧見 ， 讓 人 形成 了 一 種 錯誤 的 印象 ， 誤以為 實務 工作者 不得不 在 以 管理 科學 為 基礎 的 實務 ， 以及 相當 神秘 的 匠師 技藝 之間 ， 做 一 抉擇 。 而且 就 因為 這樣 ， 管理 者 也 不會 想要 在 組織 中 ， 幫助 他人 學習 自己 的 本事 。 由於 他 不會 描述 自己 的 行動 中 反映 ， 他 便 不能 把 自己 的 本領 教給 別人 。 就算 別人 學會 了 他 的 本領 ， 那 也 是 他們 自己 摸索 來 的 。 然而 管理 者 最 重要 的 功用 之 一 ， 應 是 教育 自己 的 屬下 。 基於 以上 這些 理由 ， 我 認為 最 關鍵 就是 著手 描述 管理 者 們 如何 在 行動 中 反映 ， 還 有 他們 的 行動 中 反映 受到 如何 的 限制 。 □ 詮釋 市場 現象 企業 公司 總是 不斷 和 它 的 市場 產生 互動 ， 而 市場 經常 是 處於 變動 的 狀態 — 有 一 部分 是 企業 公司 自己 的 行動 所 引起 的 。 在 當代 的 企業 環境 下 ， 針對 市場 現象 的 研究 ， 儼然 自成 了 一 門 專業 的 領域 。 市場 調查員 和 策略 專家 發展出 許多 行銷 的 原則 、 市場 行為 的 模式 ， 以及 調查 和 分析 市場 的 技術 。 儘管 如此 ， 管理 者 們 在 職場 上 ， 仍然 會 遇到 許多 無法 用 既有 理論 或 程序 來 解釋 的 現象 。 市場 調查 不 太 能 預測 消費者 對於 全新 產品 的 反應 將 會 是 如何 。 對於 自己 既 無 直接 且 無 間接 經驗 的 東西 ， 人們 很 難 馬上 說出 自己 對 它 的 看法 或 感想 。 就算 請 他們 假想 自己 擁有 某 個 尚 不 存在 的 商品 ， 他們 頂多 也 只 能 揣測 自己 將來 可能 的 反應 而已 。 假如 將來 某 一 天 ， 這 個 商品 真的 以 某 個 價格 ， 出現 在 某 個 超級市場 的 貨物架 上 ， 這 類 的 揣測 ， 也 很 難 精確 預測 消費者 對 實際 商品 的 行為 。 假如 新 產品 已經 具備 雛形 了 （ 而且 研發 和 生產 新 產品 是 相當 花錢 的 ） ， 那麼 消費 調查 小組 就 會 設法 提供 一些 資訊 ， 管理 者 們 就 能 利用 這些 資訊 ， 來 研判 實際 的 消費 行為 。 不過 調查 的 結果 和 真實 的 市場 反應 之間 ， 是 有 一 段 距離 存在 的 。 唯有 進行 大規模 的 市場 調查 之後 ， 製造商 才 有 辦法 取得 可靠 的 消費 行為 資料 ， 而且 區域性 市場 調查 的 結果 也 可能 是 偏頗 的 。 在 全新 產品 的 每 個 研發 階段 ， 管理 者 們 都 必須 在 缺乏 足夠 資訊 或 規則 的 情況 下 ， 做出 投資 方面 的 決策 。 每 一 次 的 判斷 都 是 一 個 獨一無二 的 個案 ， 而 能 降低 不確定性 的 市場 調查 ， 也 只有 在 賭 下 一定 的 投資 金額 之後 才 能 進行 。 對 某 產品 進行 全面性 的 市場 調查 ， 也 可 稱得上 是 一 種 測試 ， 而 管理 者 們 經常 會 得到 完全 出乎意料 的 數據 ， 卻 又 不得不 對 此 找出 一 個 解釋 。 舉 一 個 最 有名 的 例子 來 說 ， 在 第二次世界大戰 不久 後 ， 3M 公司 開始 推出 一 種 醋酸 纖維 合成 的 透明 膠帶 ， 膠帶 的 一 面 塗有 對 壓力 敏感 的 膠質 ， 他們 把 它 命名為 Scotch 膠帶 。 他們 原本 的 設計 ， 是 把 它 當成 修補 破 書本 的 材料 ， 讓 消費者 可以 保存 舊書 ， 而 不用 將 它們 丟棄 ； 這 也 就 是 Scotch 名字 的 由來 。 但 到 了 消費者 的 手 中 ， 這 項 產品 發展出 許多 不同 的 用途 ， 而且 人們 多半 不 是 把 它 用來 修補 舊書 。 人們 用 它 來 捆綁 包裹 、 把 照片 貼 在 牆 上 、 做 標籤 、 裝飾 表面 ， 甚至 用 它 來 捲 頭髮 。 3M 的 經理 們 並 沒有 把 這些 出乎意料 的 使用 方式 ， 視為 原始 行銷 計畫 的 失敗 ， 也 沒有 單單 視 它們 為 運氣 好 。 他們 仔細 觀察 它們 ， 並 深入 了 解 它們 ， 試圖 發掘 它們 的 市場 潛能 。 3M 公司 開始 針對 不同 的 功用 ， 例如 包裝 、 裝飾 和 捲髮 ， 研發出 許多 種 不同 類型 的 Scotch 膠帶 。 3M 公司 的 行銷 經理 把 他們 的 產品 ， 視為 對 消費者 的 投射 測驗 。 他們 會 對 市場 上 出乎意料 的 訊息 ， 加以 反思 、 加以 詮釋 ， 然後 把 產品 改良成 符合 消費者 的 需求 ， 以 檢定 自己 的 詮釋 是否 正確 。 不過 他們 的 檢定 ， 同時 也 是 用來 鞏固 自己 在 市場 上 的 地位 ， 並 探索 哪些 部分 還可以 進一步 研發 。 他們 的 行銷 歷程 ， 即 是 和 消費者 之間 的 反映性 對話 。 □ 詮釋 組織 難題 當 一 位 管理 者 剛剛 發現 自己 組織 裡 有 事情 不對勁 時 ， 他 通常 對 那 個 問題 是 缺乏 清楚 、 客觀 的 資訊 的 。 組織 中 地位 、 利益 各 不 相同 的 各 部門 成員 ， 往往 是 各說各話 ， 而且 各 執 一 詞 。 假如 管理 者 決定 採取 行動 ， 那麼 他 就 必須 對 組織 的 羅生門 具有 一點 概念 ； 但 當 他 開始 對 情況 進行 調查 的 同時 ， 他 也 會 對 它 產生 影響 。 因此 他 必須 面對 兩 個 層面 的 問題 ： 如何 找出 問題 （ 假設 真的 有 問題 的話 ） ， 以及 在 找出 問題 的 過程 中 ， 如何 提升 而 非 降低 他 解決 問題 的 能力 。 我們 不妨 來 看看 下面 這 個 案例 ， 它 是 某 家 科學 儀器 製造商 最近 發生 的 實際 情況 。 這 是 一 家 位於 開發中 國家 的 公司 ， 於 15 年 前 ， 由 一 位 核子 物理學家 所 成立 ， 他 帶領 了 一 小 群 從前 的 學生 和 同事 ， 建立 了 一 條 非常 小 的 生產線 ， 公司 資本額 是 1億 美金 。 總公司 設 在 他 的 祖國 ， 不過 在 全球 十三 個 國家 均 設有 分公司 和 辦事處 。 這 家 公司 的 市場 佔有率 大約 為 15% 。 當年 的 公司 創辦人 ， 也 就 是 如今 總裁 ， 認為 自己 的 成功 要 歸功於