， 形容 策略 的 制定 乃 屬於 有機 的 自然 現象 ， 既是 「 慎思 」 亦 是 「 湧現 」 的 相互 影響 過程 。 當 企業 利用 有關 行為 模式 改變 的 縱向 研究 來 調適 環境 上 的 改變 ， 那麼 ， 這 顯示 公司 內 任何 一 個 主管 也 能 「 湧現 」 出 新 的 商業 策略 。 而 當 組織 那 種 審慎 而 行 的 策略 與 環境 的 落差 過 大 時 ， 組織 便會 向 「 自然 湧現 」 的 那邊 靠近 ， 重塑 一 個 新 的 結構 ， 然後 重新 配合 環境 的 需要 ， 引領出 新 的 主導 策略 。 這 兩 個 不同 的 策略 取向 各 走 一 端 ， 一 個 靠近 理性 思考 ， 另 一 個 則 靠近 行動 。 第一 種 取向 強調 的 是 設定 策略性 目標 與 執行 目標 的 計畫 。 背後 的 假設 是 公司 的 策略 應該 要 儘量 外顯 和 在 行動 前 得 再三 思考 ， 以 確保 它 在 混雜 的 形勢 下 仍 能 發揮 策略 的 預設 作用 。 與 之 相反 的 第二 種 取向 則 認為 策略 目標 預設 的 價值 不 大 ； 計畫 者 經常 高喊 「 狼 來 了 」 ， 不斷 麻木 管理人 對 一些 重大 變動 的 敏感度 ， 而且 那些 策略 專家 繁複 的 建議 ， 往往 是 窒礙 了 主管 在 組織 中 利用 自己 的 創意 來 回應 市場 變化 的 機會 。 然而 ， 最後 無論 彼此 在 制定 策略 上 的 取向 是 多麼 不同 ， 雙方 的 擁護 者 仍 是 分享 著 兩 個 相同 的 假設 。 第一 個 假設 是 策略 制定 是 一 個 如 任何 手藝 一樣 難以言傳 的 過程 。 不管 它 將 總裁 喻為 「 企業 目標 的 建築師 」 （ Andrews , __UNDEF__ 1980 , pp . 11 & 129 ） ， 或是 將 富 創意 的 主管 喻為 「 策略 的 工匠 」 （ Mintzberg , 1987 ） ， 這些 都 是 在 暗喻 管理人 「 所 能 言傳 的 往往 不及 他 所 知 的 多 」 （ Polany , 1957; Sch霵 , 1983 ） 。 第二 個 相同 的 假設 是 對 企業 策略 外顯 的 要求 。 就 是 連 Mintzberg 也 承認 那些 突然 湧現出來 的 策略 仍 得 依循 大 策略 下 的 指導 方向 。 除了 以上 這些 具有 共同 假設 之外 ， 最近 各自 的 擁護 者 在 企業 需要 面對 環境 的 重大 改變 的 情況 ， 已經 聚向 一 個 共同 的 想法 ： 以 策略 為本 的 組織 學習 的 必要性 。 對於 策略 學習 的 強調 ， 他們 在 最近 已經 有 不同 學習 機制 的 主張 — 當中 包括 內源 變化 的 選擇 （ Burgelman , 1983 ） ， 策略 規劃 與 執行 上 的 互動 （ Andrews , 1980 ） ， 或是 在 「 湧現 」 與 「 慎思 」 策略 之間 進行 互動 （ Mintzberg , 1987 ） 。 不過 ， 不論 是 「 自然 」 取向 還是 「 理性 」 取向 的 策略 理論家 們 ， 皆 沒有 為 那些 策略性 組織 學習 的 互動 說清楚 ， 是 該 如何 做 或 該 如何 克服 轉變 過程 中 的 困難 。 雙方 也 沒有 說明 主管 在 跟隨 處方 行事 時 ， 需要 做 些 什麼 和 之後 將 會 遇上 什麼 困難 。 那些 策略 專家 的 行動 建議 似乎 都 是 在 他們 的 理論 構想 完畢 之後 才 加上去 的 ， 他們 形容 這些 學習 過程 只要 完全 跟隨 那些 處方 ， 或 只有 主管 在 沒有 干擾 下 進行 管理 ， 便會 不 說 自 明 。 就是 當 計畫 改變 時 （ 第一 個 觀點 ） 和 企業 策略 行為 模式 改變 時 （ 第二 個 觀點 ） c 而 展開 的 策略性 學習 ， 雙方 也 沒有 對 如何 實現 策略 的 問題 有 足夠 的 強調 ： 為 策略 目標 進行 重框 和 採取 行動 讓 意向 能 邁向 現實 。 兩 種 取向 也 表現出 一 種 「 對 意向 與 落實 的 不 相符 」 毫不 關注 ， 而且 也 沒有 對 此 提供 反思 的 指引 。 q 對 意向 與 落實 落差 的 不 關心 理性 取向 的 一 派 認為 ， 策略 的 實現 應該 是 關於 全面 策略 的 執行 下 ， 一 個 賦予 策略 意向 的 過程 ； 它 假設 策略 的 意向 和 設計 不會 對 他們 的 執行 構成 影響 。 但 從 行動 理論 的 視角 讓 我們 問道 ： 「 對於 某 一 設計 來 說 ， 到底 能夠 實現 多少 原來 的 策略 意向 ？ 策略 的 設計 者 將 如何 得悉 意向 與 落實 出現 了 落差 ？ 他們 會 如何 為 當中 的 落差 進行 反應 ？ 」 我們 則 會 問 一 個 更 概括 的 問題 ： 「 設計 者 如何 能 在 行動 中 驗證 他們 的 設計 ？ 這 個 檢驗 有 多 好 ？ 」 試 就 Doz 和 Prahalad （1987） 的 報告 為 例 ， 這 是 關於 研究 工作 最終 能 帶出 「 策略 意向 」 （ Hamel & Prahalad , 1989 ） 的 研究 。 作者 在 一 間 分布 各 地 的 大 跨國 公司 發現 ， 新近 成立 的 產品 部門 中 有 部分 主管 ， 曾 發展出 具 日本 競爭 模式 的 願景 。 然而 這些 主管 的 作法 是 在 公司 以 「 矮化 主流 傳統 智慧 的 認受性 」 來 突出 他們 的 願景 。 他們 並 不 是 經常 公開 討論 這 個 願景 ， 因為 他們 覺得 在 現行 的 組織 中 ， 這 種 想法 總是 被 人 覺得 太 軟弱 和 太 冒險 。 基於 這 個 緣故 ， 他們 選擇 「 強調 和 重新 演繹 業績 下滑 」 來 為 公司 製造 一 種 急迫 的 危機感 ， 而 非 公開 地 推銷 他們 的 願景 。 但 若 從 行動 理論 的 角度 來 看 ， 可以 預期 的 是 那些 「 矮化 」 d 的 手段 只 會 強化 現時 組織 中 的 不 信任 、 不 冒險 和 彼此 競爭 等 行為 模式 ； 也 可能 因此 會 設計 一些 不切實際 的 行動 ， 導致 組織 在 執行 時 正 被 他們 本來 企圖 迴避 的 組織 互動 模式 所 破壞 。 e 採納 自然 取向 的 策略 制定 會 將 焦點 集中 在 為 反應 環境 改變 而 湧現 的 策略 f ， 他們 假設 發展 這些 策略 的 主管 們 ， 好像 工匠 製造 花瓶 一樣 ， 有 一些 難以言傳 或 不能 外顯 的 策略 制定 方法 。 在 這 個 革新 的 時刻 ， 不同 的 意見 會 自然而然 的 形成 一 幅 大 圖像 ， 並 會 成為 組織 一 個 深思熟慮 的 策略 。 從 行動 理論 的 角度 來 看 ， 我們 會 問 的 問題 諸如 ： 那些 湧現出來 的 策略 是 如何 在 巨變 之前 「 潛伏 」 或 被 「 審視 」 的 ？ 哪 一 個 湧現 策略 會 被 取用 ？ 哪 一 個 不會 ？ 準則 何在 ？ 多 個 湧現 策略 如何 在 巨變 中 被 整合為 一 ？ 主管 之間