重組 。 他們 這樣 做 是 為了 保護 自己 ， 和 加入 一 個 專職 角色 去 挑戰 那些 會 對 他們 有 威脅 的 組別 ， 情況 與 1970年代 對待 工程組 所 做 的 差不多 。 他們 在 沒有 與 酒店組 商討 過 的 情形 下 ， 便 決定 分拆 酒店 管理 小組 和 改變 他們 與 最 高 領導 的 彙報 關係 。 在 不久 之後 ， Citadel 從 西南部 收購 了 另 一 家 家族式 飯店 公司 。 之後 ， 他們 向 外 宣布 會 出售 整個 酒店 業務 。 最終 ， 他們 撤回 這 個 議案 。 Citadel 不單 在 1980年代 中 重播 其 在 1970年代 末 的 組織 互動 ， 其 傷害性 也 較 之前 嚴重 ； 然而 ， 最 高 領導 與 顧問 卻 在 1980年代 中期 重複 使用 1970年代 末 的 解決 方案 ， 縱使 有 很 充裕 的 證據 指出 這些 方法 是 沒有 效果 的 。 組織 落入 了 自我 強化 的 「 行動 － 反應 － 形式化 組織 變革 」 的 行為 模式 中 ， 然而 這些 都 是 站 在 防衛式 思考 的 基礎 上 。 有 策略 地 學習 ： 行動 觀點 的 理論 對 策略 管理 的 貢獻 Citadel 的 主管 在 參與 策略 的 過程 中 所 製造出來 的 組織 互動 是 很多 公司 都 會 遇到 的 典型 例子 。 公司 擁有 良好 意願 ， 也 有 受 過 最好 教育 的 領導 班子 ， 在 探究 商業 環境 的 改變 和 策略 也 是 滿 有 能力 的 ， 但 卻 發現 那些 能力 被 慢慢 地 消磨 。 而且 在 策略 取向 方面 ， 也 不 是 理性 取向 或 自然 取向 的 策略 方式 所 能 描述 的 情況 ， 例如 理性 取向 沒有 解釋 或 針對 策略 設計 與 其 執行 的 錯配 會 如何 製造 組織 防衛 ， 從而 導致 一些 明顯 的 非理性行為 （ 就 如 Citadel 在 其中 一 間 飯店 開張 前 明知 是 一 個 錯誤 的 混凝土 鋪設 工程 ， 卻 照常 施工 待 完成 後 才 以 高昂 的 代價 改正過來 ） __UNDEF__ 。 而 自然 取向 也 沒有 處理 就 因為 組織 防衛 而 產生 明顯 的 策略 分割 ， 令 「 湧現 的 策略 」 與 「 謹慎 的 策略 」 無法 整合 ； 在 Citadel 的 情況 ， 自然 取向 並 沒有 顧及 酒店 小組 、 項目 管理 小組 和 最 高 領導 彼此 之間 的 防衛式 互動 ， 是 如何 導致 工程 成本 的 增加 而 令 公司 的 競爭力 受損 。 以上 所 論及 的 兩 種 取向 皆 沒有 討論 如何 對應 建基於 錯誤 假設 而 堅持 的 策略 ， 縱然 組織 有 強勢 的 管理 和 可信 的 資料 。 Citadel 的 個案 反映 了 第一 型 學習 系統 防衛 模式 的 組織 內部 衝突 ， 在 環境 的 巨變 下 會 慢慢 浮現 且 每下愈況 。 在 整 個 策略 設計 的 過程 中 ， 錯誤 的 假設 沒有 被 執行 者 所 挑戰 ， 這 導致 設計 者 不能 意識 執行 者 在 實現 策略 的 過程 中 會 遇到 怎樣 的 實務性 窘境 。 新近 浮現 的 防衛式 行為 與 既存 已 久 的 習慣性 防衛 開始 互動 後 ， 令 設計 者 與 執行 者 之間 的 互動 更加 糾結 難解 。 當 一 方 有所 要求 時 ， 溝通 的 瓶頸 便會 出現 ， 瑣碎 的 問題 往往 會 按住 個人 的 死穴 ， 之後 導致 部門 之間 互 揭 瘡疤 ， 最後 引起 組織 的 衝突 。 這些 衝突 不斷 在 組織 中 重複 ， 而且 時間 相隔 不遠 ， 有的 只有 數 星期 ； 最 高 管理層 沒有 能力 有效 地 對應 這些 衝突 ， 損耗 彼此 的 士氣 ， 製造 了 一 種 對 發展 失去 策略 控制 的 感覺 ， 破壞 企業 的 支柱 。 這些 事件 引發 高層 領導 採用 單向 的 行動 ， 例如 推動 「 結構性 的 」 解決 方案 ， 或 出售 有 問題 的 部門 ， 雖然 皆 能 提供 一些 短暫 的 舒緩 ， 但 卻 進一步 加劇 了 長期性 的 組織 防衛 。 阻礙 Citadel 進行 策略性 學習 的 問題 已 超越 了 所有 主管 們 的 能力 範圍 ， 這 也 是 第一型 限制式 學習 系統 的 重要 特色 。 這些 問題 的 核心 都 是 來自 兩 套 非常 不同 的 實踐 理論 的 衝突 （ Argyris & Sch霵 , 1974 ） 和 這些 最 高 領導 在 處理 衝突 方面 的 能力 限制 ， 以致 不能 有效 調解 因 不同 風格 和 取向 而 產生 的 矛盾 。 爭奪 主導 位置 的 事件 接二連三 地 出現 ， 而 不同 組別 的 主管 們 在 被 不同 取向 的 實踐 有所 要求 時 ， 皆 感到 威脅 和 尷尬 。 就 如 行動 理論 所 推測 的 一樣 ， 小組 傾向 以 單向 的 行動 來 回應 對方 。 他們 盡力 控制 處境 和 防衛 自己 ， 好 讓 他們 的 方法 得以 應用 ； 但 相反 的 一 方 也 同時 這樣 做 。 結果 是 這些 既 帶有 衝突性 又 會 引來 防衛 的 人際 和 團隊 互動 ， 繼續 是 一些 不能 公開 討論 的 事情 。 企圖 針對 問題 的 行動 最後 的 結果 還是 沒有 兩樣 ， 因此 團隊 成員 困在 一 種 雙重 束縛 的 組織 探究 中 ， 不能 自拔 。 總之 ， 越 是 想 解決 問題 ， 越 讓 問題 變 得 更 糟 。 然而 在 過去 二十 年 ， 除了 偶爾 一些 吵鬥 之外 ， 組織 總算 能 平衡 兩 種 主要 實踐 取向 之間 的 衝突 。 他們 對底 是 如何 做到 的 ？ 實踐 這 兩 套 房地產 發展 方法 的 主管 們 ， 將 他們 的 工作 分為 兩 個 陣營 ， 每 一 個 獨自 透過 一些 相類似 的 項目 來 發展 它們 自身 的 知識 經驗 。 若 這 兩 個 陣營 有 任何 交流 的話 ， 主要 都 是 來自 總裁 的 介入 參與 。 同時 ， 主管 們 是 需要 依賴 一 套 隱秘不宣 的 規條 （ 有關 探究 的 宏觀 「 使用 中 理論 」 ） 來 對應 外在 環境 的 改變 。 但是 ， 在 1980年代 中 的 一 次 重大 環境 改變 ， 不單 只 挑戰 這 套 隱藏 法則 __UNDEF__ （ 最 主要 是 轉換 法則 ） ， 同時 也 被 分營 而 治 的 手法 干擾 了 組織 的 管理 工作 。 環境 上 緩慢 而 重大 的 改變 ， 其實 是 需要 不同 組別 共同 為 自己 的 實做 手法 進行 反思 ， 從而 在 不 確定 和 不 熟悉 的 外圍 環境 下 建立 一 套 新 的 混合式 實做 方法 （ 「 倒 模式 」 一級 酒店 及 其後 「 獨特 的 」 整合 項目 ） 。 這 個 挑戰 要求 各自 陣營 的 主管 們 去 為 對方 陣營 的 主管 說明 他們 的 活動 原因 並 進行 商討 ， 這 不單 要求 他們 透過 連串 的 項目 來 構想 、 生產 和 測驗 新 的 實做 方法 ， 同時 也 要求 他們 共同 探究 和 反思 所 產生出來 的 結果 。 若是 這樣 做 ， 他們 可能 會 發展出 一 種 新 的 組織 能力 ， 能 獨特 地 符合 新 環境 和 能夠