__UNDEF__ 組織 透過 探究 去 開發 與 重建 價值 和 標準 ， 並 透過 這 套 新 標準 去 定義 何謂 工作 表現 ； 3 .
 
__UNDEF__ 組織 透過 探究 強化 它 的 能力 ， 以 學習 1 或 2 。 單 ／ 雙 路徑 學習 我們 所謂 單 路徑 學習 （ single-loop learning ） 是 指 能 改變 行動 策略 或 潛在 於 策略 之下 之 假設 的 工具性 學習 ， 但 這 套 學習 並 不 改變 行動 理論 的 價值 。 譬如 ， 品管員 發現 一 項 瑕疵品 ， 可能 把 這 項 資訊 傳達給 生產 工程師 ， 該 工程師 便 可能 改變 產品 加工 或 生產 方法 ， 以 改正 該 項 瑕疪 。 行銷 經理 觀察到 每 月 銷售量 滑落 到 預期 以下 時 ， 可能 對 這 項 衰退 進行 研究 ， 找尋 一 項 解釋 ， 並 用來 構思 新 的 行銷 策略 ， 以 使 銷售 曲線 回到 目標區 。 生產線 經理 對於 人員 遞換 頻繁 ， 其 反應 可能 是 調查 工人 不滿 的 原因 ， 找尋 他們 可以 影響 的 因素 ， 例如 薪資 水準 、 勞工 福利 或者 工作 設計 ， 以期 改善 人力 的 穩定性 。 在 這 類 學習 的 過程 中 ， 透過 組織性 探究 而 傳達 的 一 種 單 回饋 路徑 ， 將 辨識出 的 錯誤 ─ 亦即 不 符合 預期 的 行動 結果 ─ 與 組織性 行動 策略 和 其 基本 假設 之間 ， 形成 一 種 聯繫 。 這些 策略 和 假設 於是 被 加以 修改 ， 以期 將 組織 表現 維持 在 現行 組織 價值 和 基準 所 設定 的 範圍 內 。 而 這 套 價值 和 規範 本身 （ 與 先前 的 例子 如 產品 品質 、 薪資 水準 或 人力 穩定性 相關 ） 並 不 改變 。 而 我們 所謂 的 雙 路徑 學習 （ double-loop learning ） 是 指 ， 該 種 學習 導致 不只 在 策略 和 假設 上 ， 同時 對 使用 理論 的 價值 也 造成 改變 。 雙 路徑 是 指 連接 被 觀察 的 行動 效果 與 策略 ， 及 策略 背後 的 價值 。 策略 和 假設 可能 與 價值 同時 改變 ， 或是 成為 價值 改變 的 結果 。 b 當 個人 的 探究 導致 他們 的 使用 理論 價值 改變 時 ， 雙 路徑 學習 可能 由 個人 所 執行 ； 或者 當 個人 代表 組織 進行 探究 ， 並 導致 組織性 使用 理論 價值 的 改變 時 ， 則 雙 路徑 學習 乃 由 組織 所 執行 。 與 環境 保持 對應 關係 的 組織 ， 會 定期 地 執行 探究 ， 其 形式 表現 在 偵測 及 更正 誤差 上 。 在 一 個 持續 不變 的 工作 表現 價值 和 規範 內 ，當 改變 組織性 策略 和 假設 即可 進行 誤差 的 更正 時 ， 則 單 路徑 學習 是 足夠 的 。 那 是 工具性 的 ， 因此 主要 與 有效性 相關 ： 如何 能 最 有效 地 達成 既定 目標 ， 同時 將 組織 表現 維持 在 現行 價值 和 基準 的 範圍 內 。 然而 ， 在 某些 案例 中 ， 誤差 的 更正 所 需要 的 探究 ， 其 範圍 擴及到 修改 組織 價值 與 規範 ， 這 就 是 我們 所謂 的 組織性 雙 路徑 學習 。 在 任何 特別 的 雙 路徑 學習 實例 中 ， 所 導致 的 價值 與 規範 之 改變 ， 可能 不會 被 認為 是 需要 的 ： 只有 要求 改變 或 要求 探究 的 情況 明確 ， 並 據以 達成 是 項 改變 ， 則 它們 的 必要性 才 得以 被 決定 。 然而 ， 只有 透過 雙 路徑 學習 ， 個人 或 組織 才 能 改變 主導 他們 的 使用 理論 的 價值 與 規範 。 試想 ， 一 間 化學 公司 設立 一 個 研發 部門 ， 負責 研發 新 技術 （ 在 第3 章 將 有 更 長 篇幅 的 舉例 討論 ） 。 這 家 公司 因為 深信 若 透過 內部 研發 的 技術 創新 ， 銷售 和 獲利 必然 成長 ， 因而 創立 個 新 的 研發 部門 。 然而 這 個 新 部門 所 研發 的 技術 ， 卻 不 符合 這 家 公司 慣常 的 運作 模式 。 為了 能 利用 其中 部分 的 技術 ， 這 家 公司 可能 必須 轉型 ， 從 生產 它 所 熟悉 的 中間 物料 ， 轉而 製造 並 配送 它 所 不 熟悉 的 消費者 產品 。 因而 這 家 公司 的 成員 需要 在 行銷 、 管理 和 廣告 上 ， 採取 新 的 途徑 ； 他們 開始 漸漸 習慣於 一 種 較 短 的 產品 生命 週期 ， 並 在 他們 的 工作 模式 上 ， 習於 較 快 的 變化 週期 ； 與 此 同時 ， 他們 其實 已 在 改變 該 企業 的 本來 面貌 。 這些 改變 的 要求 與 另 一 項 公司 規範 發生 衝突 ， 即 公司 事務 在 管理 上 的 可 預期性 。 由 此 ， 公司 的 經理 階層 發現 自己 面對 具 衝突性 的 要求 。 如果 他們 配合 成長 中 的 業務 ， 那 就 必須 放棄 預期性 的 事務 ； 而 如果 他們 決定 保持 運作 模式 不變 ， 那 就 必須 放棄 透過 內部 產生 的 技術 所 成長 的 業務 。 因此 ， 在 現存 的 規範 下 ， 著眼於 有效性 的 考量 所 引發 的 一 個 改變 過程 ， 卻 在 這 套 規範 本身 內 產生 了 衝突 。 如果 企業 經理 階層 想 處理 這 種 衝突 ， 他們 就 必須 進行 探究 的 過程 ， 此 過程 與 單 路徑 學習 性質 的 探究 相當 不同 。 一 開始 ， 他們 必須 能 意識到 這 項 衝突 ， 意即 他們 所 設立 的 新 部門 其 所 產出 的 結果 超乎 預期 ； 這 是 一 項 誤差 ， 一 個 意外 。 他們 必須 對 這 項 意外 做出 回應 ， 而 這 之間 他們 明瞭到 ， 運用 以往 所有 的 那 一 套 知識 ， 並 不能 適當 地 處理 它 。 他們 必須 意識到 ， 要求 這 個 新 部門 在 現行 的 規範 下 做 更 有 效率 的 表現 ， 也 仍 無法 糾正 這 項 誤差 ； 這 個 新 部門 越 有 效率 ， 其 所 產生 的 結果 越 使 經理 階層 陷入 不 確定 與 衝突 中 。 經理人 必須 意識到 ， 是 他們 自身 在 無形 間 所 依據 的 預測性 管理 規範 ， 與 他們 希望 透過 技術 革新 來 達成 企業 成長 ， 這 二 者 之間 發生 了 衝突 。 如此 ， 經理 階層 就 必須 進行 探究 ， 以 解決 這 項 衝突 的 要件 。 他們 探究 的 結果 ， 其 形式 便是 重整 架構 組織 規範 ， 並且 極 可能 重整 與 該 套 規範 相關 的 策略 和 假設 ； 這些 必須 被 記錄 並 存在 於 組織 使用 理論 的 意象 和 圖表 中 。 在 這 一 類 活動 中 ， 會 出現 一 種 雙重 回饋 路徑 ， 連結 著 誤差 之 偵測 和 效率 表現 之 策略 與 假設 ， 及 定義 效率 表現 之 價值 和 規範 。 在 這 種 組織 雙 路徑 學習 的 案例 中 ，