內部 學習 的 促進 也 有所 損害 。 舉例 來 說 ， 資訊 技術 部門 的 人 認為 線上 經理人 無法 進行 計畫 ， 也 認為 這些 經理人 是 惡意 地 想要 讓 資訊 技術 部門 的 人 難堪 ； 資訊 長 對於 資訊 技術 部門 內 員工 也 有 相同 的 感覺 ， 不過 為了 要 促成 具有 建設性 的 討論 ， 他 必須 要 維持 理性 ， 並 將 焦點 擺在 新 計畫 的 發展 上 。 因此 ， 資訊 長 為 了 要 避免 引發 缺乏 建設性 意義 的 情緒 反應 ， 他 又 再一次 地 必須 在 維持 理性 以 推動 計畫 的 發展 ， 以及 隱藏 個人 看法 與 感覺 之間 不斷 地 掙扎 。 然而 ， 這 個 策略 並 沒有 順利 達成 預期 的 目標 。 首先 ， 資訊 技術 部門 的 成員 不僅 表現出 更為 情緒化 的 反應 ， 負面 的 評價 以及 對於 責任 歸屬 的 認定 也 更為 確立 。 （ 如果 資訊長 詢問 這些 部屬 為什麼 如此 肯定 本身 的 看法 是 正確 的 ， 這些 部屬 可能 會 說 ： 「 相信 我們 ！ 因為 我們 是 直接 面對 線上 經理人 的 人 ， 我們 當然 可以 確定 ！ 」 ） 其次 ， 當 資訊 技術 部門 內部 的 專家 被 詢問到 對 資訊長 本身 的 感想 有 何 概念 時 ， 這些 專家 們 所 用 的 詞彙 與 資訊 長 本身 所 用 的 詞彙 幾乎 一模一樣 。 而 當 我們 繼續 詢問 他們 為什麼 不 願意 公開 討論 本身 的 看法 時 ， 有 一 位 專家 給 了 以下 的 說法 ： 「 那樣 做 只 會 把 事情 搞 得 更 糟 ， 最後 只 剩下 一 個 沒有 人 可以 解決 的 爛攤子 。 」 正 如同 資訊 長 一般 ， 資訊 技術 部門 的 內部 人員 同樣 也 有 個人 未 表達 的 想法 ， 而 對於 頂頭上司 資訊 長 的 責任 歸屬 ， 同樣 也 隱藏 諸多 個人 的 意見 。 從 種種 跡象 看來 ， 我們 可以 做出 下列 的 推論 ： 在 這 個 案例 中 的 每 一 個 參與 者 ， 都 想要 解決 這 個 業務 上 的 問題 ， 但是 這些 參與 者 透過 對話 內容 的 修飾 ， 以及 自我 潛意識 的 運作 ， 而 造成 具有 高度 防衛性 的 對話 以及 自我 強化 的 作用 。 當 組織 內部 運作 遭遇 這 種 狀況 時 ， 所有 的 參與 者 應該 要 將 焦點 擺在 兩 個 主要 的 問題 上 ：1 .
 
__UNDEF__ 優先 考量 所 要 解決 的 企業 運作 問題 ； 2. __UNDEF__ 因為 不 信任 、 掩飾 ， 以及 掩飾 想要 掩飾 之 議題 等等 防衛性 思維 所 造成 的 問題 。 研究 小組 認為 ， 第二 個 問題 往往 受到 組織 內部 參與 者 的 高度 重視 。 主要 原因 在於 這些 參與 者 不僅 需要 傾聽 來自 其他 人員 的 聲音 ， 以及 思索 他們 所 做出 的 反應 ， 組織 內部 的 參與 者 在 盡力 做到 上面 兩 點 的 同時 ， 還要 持續 追蹤 本身 所 想要 隱藏 的 想法 。 初始 抑制 路徑 在 個案 描述 中 ， 我們 提出 了 一 個 在 商業 環境 中 有關 高 資訊 技術 成本 卻 造成 低 資訊 技術 表現 的 組織 內部 問題 。 個案 中 所 參與 的 三 方 都 同意 研究 小組 對於 問題 的 描述 ， 不過 對於 問題 的 成因 ， 他們 卻 有 不同 的 看法 。 資訊長 在 召開 會議 之前 ， 對於 他 所 採取 的 行動 策略 有 三 個 主要 的 假設 ， 只有 遵循 這 個 行動 策略 ， 會議 才 有 可能 以 有 效率 的 方式 進行 ： 1 .
 
__UNDEF__ 如果 想要 達成 預先 設定 的 目標 ， 我 就 應該 在 會議 中 取得 主導 的 地位 。 而 所謂 的 勝利 就 是 要 讓 資訊 技術 部門 的 人 乖乖 地 發展出 一 套 可 供 資深 線上 經理人 方便 使用 且 降低 成本 的 計畫 。 2 .
 
__UNDEF__ 我 必須 要 積極 參與 資訊 技術 部門 人員 發展 正確 計畫 的 過程 。 唯有 如此 ， 這些 人 才 會 願意 在 計畫 執行 的 過程 中 付出 心力 。 3. __UNDEF__ 如果 資訊 技術 部門 的 人 不 願意 以 成熟 的 態度 面對 這 件 事 ， 而 訴諸 情緒性 的 反應 ， 那麼 我 也 只好 盡力 避免 這些 非理性 的 行動 ， 將 焦點 擺在 類似 計畫 發展 這 類 理性 的 行動 上 。 而 為 了 要 隱藏 我 對 這 個 事件 的 負面 想法 ， 我 在 資訊 技術 部門 的 成員 面前 必須 要 抑制 我 的 想法 ， 假裝 我 的 本意 並非 如此 。 很 顯然 的 ， 資訊 技術 部門 人員 所 採取 的 行動 策略 也 奠基 於 同樣 的 假設 。 他們 同樣 認為 自己 應該 在 會議 中 扮演 主導 者 的 角色 。 然而 ， 資訊 技術 部門 人員 眼 中 的 勝利 ， 卻 是 要 讓 資訊 長 了 解到 解決 問題 的 主要 障礙 ， 就是 那 群 頑固 的 線上 經理人 。 同時 ， 資訊 技術 部門 也 希望 資訊 長 可以 積極 投入 ， 讓 資訊 長 成為 資訊 技術 部門 的 最佳 代言人 ， 與 公司 內部 的 其他 高階 經理人 進行 溝通 。 最後 ， 資訊 技術 部門 的 人 認為 本身 的 行動 完全 合乎 理性 ， 如果 他們 曾經 有 過 任何 高 分貝 的 言論 ， 那 也 只是 想要 資訊 長 理解 他們 的 訴求 罷了 。 更 糟糕 的 是 ， 正 因為 參與 會議 的 三 方 都 有 著 共同 的 假設 與 行動 策略 ， 因此 所 發表 的 言論 自然 就 很 容易 激怒 其他 成員 ； 非理性 的 行動 表現 ， 更 使得 解決 爭端 這 個 重要 問題 變 得 無法 進行 討論 。 原本 想要 以 正面 態度 呈現 的 對話 ， 卻 引發 了 不同 的 參與 者 之間 防衛性 的 反應 ， 儘管 防衛性 反應 的 初衷 是 想要 更 有效 地 解決 問題 ， 但是 這些 防衛性 的 反應 卻 更 進一步 的 引起 連鎖 反應 （ 正 如同 我們 在 前面 的 章節 所 提到 的 財務 經理人 在 課堂 中 的 描述 一般 ， 造成 了 類似 的 結果 ） 。 我們 稱 這 種 自我 強化 的 行動 策略 和 所 造成 的 反 學習 效果 為 「 初始 抑制 路徑 」 （ primary inhibitory loop ） 。 之所以 稱為 初始 抑制 路徑 ， 是 由於 這 類 結果 乃是 因為 參與 者 在 面對面 的 對話 過程 中 所 採用 的 行動 理論 所 造成 的 （ 特別 是 當 這些 結果 在 困窘 以及 受 威脅 的 情況 下 發生 ） 。 在 初始 抑制 路徑 存在 的 情況 下 ， 各 類 防衛性 、 可能 導致 組織 功能 失效 的 反應 （ 例如 資訊 長 以及 其他 資訊 技術 部門 員工 所 採取 的 行動 策略 ） ， 透過 對 內部 現況 錯誤 認知 的 不斷 觸動 以及 自我 強化 ， 這些 認知 也 會 使得 人們 對 資訊 的 評斷 出現 錯誤 ， 而 造成 問題 的 模糊化 ， 也 阻礙