因素 ， 也 不 願意 在 公司 的 創始期 建議 一 個 較 長 的 時間表 。 他們 害怕 這樣 會 削弱 獲得 創投 資金 的 機會 」 。 另一方面 ， 母公司 裡 負責 TAP 撥款 的 高層 主管 接納 了 企業家 過於 樂觀 的 計畫 目標 ， 但 卻 私下 承認 不會 過於 著眼 某些 不 正確 的 推測 ， 因為 預計 計畫 在 日後 會 有所 改變 。 雖然 如此 ， 但 這 班 高層 人員 亦 公開 表示 企業家 應 對 他們 的 計畫 負 全 責 。 這 種 作法 ， 「 促使 了 創新 主管 和 資源 控制 者 之間 展開 印象 管理 （ impression management ） 的 惡性 循環 。 」 （ p .
 
106 ） 雖然 這 段 期間 的 發展 尚 算 成功 ， 但 他們 同樣 遇到 一些 關鍵 難題 。 例如 在 過濾 元件 的 生產 缺陷 和 封口 問題 時 ， 延誤 了 市場 推廣 的 時間表 ， 令 銷售 收入 延期 ， 更 推遲 了 第二 期 設計 的 發展 （ p .
 
__UNDEF__ 106 ） 。 雖然 在 約 每 六 個 月 舉行 一 次 的 行政 檢討 會議 上 ， TAP 經理會 向 資源 管理人 報告 這些 資料 ， 但 他們 刻意 地 將 這 類 報告 以 一 種 迴避 解決 問題 與 學習 的 方式 來 呈現 。 Van de Ven 和 Polley 透露 ， 在 每 次 檢討 會議 之前 ， TAP 經理會 花上 一 整 天 的 時間 … … 為 他們 的 講解 進行 綵排 、 預備 一些 策略 及 對話 腳本 ， 以便 回應 高層 管理人 的 問題 … … 預備 「 閃耀 」 的 視覺 效果 … … 及 將 某些 負面 資訊 「 包裝 」 成 正面 的 訊息 ， 讓 他們 在 應對 各 項 問題 和 提交 行動 計畫 時 顯得 信心 十足 … … 而 資源 管理人 則 會 倚賴 一些 間接 的 資料 來 評估 TAP 的 進度 … … 和會 傾向 仿效 創新 經理 提出 的 TAP 成功 條件 與 憂慮 。 （ p .
 
107 ） 在 擴張期 ， 計畫 一再 遇到 挫折 。 對 TAP 的 發展 、 進度 、 方向 或 財政 上 的 憂慮 不斷 增加 ， 讓 計畫 響起 了 警號 。 雖然 如此 ， 作者 觀察到 很 少 有 人 嘗試 「 將 這些 警告 視為 問題 的 出現 ， 和 改正 這些 錯誤 」 。 雖然 部分 警告 曾 引起 討論 和 辯論 ， 但是 大部分 「 只 將 問題 提出 ， 卻 沒有 回應 或 將 之 視為 無關緊要 而 不予 理會 」 。 在 擴張期 裡 ， TAP 的 主管 們 「 從未 認真 地 對 他們 追求 的 假設 或 科技 路徑 的 有效性 有所 懷疑 。 」 （ p .
 
108 ） 除了 是 來自 「 印象 管理 」 的 惡性 循環 外 ， 作者 說明 這 個 值得 注意 （ 縱使 是 典型 ） 的 調查 結果 時 ， 有 兩 個 主要 因素 。 首先 ， 他們 指出 TAP 的 人事 管理 上 出現 了 很 大 的 斷層 問題 ， 那 是 因為 母公司 的 例行 工作 調動 和 晉升 制度 ， 經常 中斷 了 調適性 學習 所 必須 的 持續 的 專注 。 其次 ， 作者 察覺 企業 裡 不斷 湧現 一些 「 並行 且 獨立 的 研究 活動 」 ， 看來 好像 「 蓋過 了 核心 的 創新 理念 （ 研究 製造 一 個 可靠 過濾 裝置 的 可行性 ） 該 要 得到 的 關注 」 。 作者 認為 這些 「 雜音 」 遠 超過 個人 所 能 負荷 的 訊息量 ， 讓 人 更 容易 明白 「 為何 只有 少數 錯誤 警告 會 被 察覺 」 和 「 為何 只有 少數 行動 去 矯正 這些 錯誤 」 （ p .
 
__UNDEF__ 110 ） 。 在 TAP 計畫 的 收縮期 ， 事情 有所 改變 。 首先 ， 當 TAP 經理 嘗試 向 歐洲 市場 推介 屬於 第一 階段 的 儀器 ， 並 預期 連帶 進行 第二 階段 的 過濾 元件 臨床 測試 時 ， 陷入 了 嚴峻 的 困境 。 作者 的 報告 中 指出 ， 更 嚴重 的 是 ， 一些 有關 TAP 表現 的 負面 評價 ， 居然 要 等到 行政 檢討 會議 時 ， 發現 第二 階段 儀器 的 開發 比 原定 目標 落後 一 年 ， 加上 第一 階段 儀器 的 銷售 收入 只 及 原定 目標 的 一成 ， 在 興師問罪 之 際 才 被 揭露 。 資源 管理人 隨後 才 開始 認真 地 對 TAP 的 發展 提出 疑問 ， 介入 他們 的 管理 ， 打破 一直 持續 著 的 錯誤 行動 方向 。 此時 ， 資源 管理人 委任 了 一些 新 的 TAP 主管 負責 生產 的 工作 。 這些 新 委任 的 主管 暫停 裝運 所有 第一 階段 的 儀器 ， 並 展開 一 個 全面 的 內部 檢討 和 生產 問題 的 審核 ， 最終 解僱 了 數位 TAP 的 工作 人員 。 正 如 一 位 TAP 小組 的 成員 所 說 的 「 蜜月期 已 過 ！ 」 （ p .
 
112 ） 作者 認為 這些 事件 是 產生 調適性 學習 的 近 一 步 原因 。 所謂 的 調適性 學習 是 指 將 專注力 集中 放 在 運作 的 問題 上 ， 從而 能夠 「 降低 問題 的 複雜性 和 能 專注 於 單一 事件 」 ， 繼而 能 「 讓 嘗試 錯誤 的 學習 發生 」 （ p .
 
__UNDEF__ 110 ） 。 創新 小組 有 進行 「 精密 技術 研發 － 工程 實驗 － 技術 採納 」 的 循環 ， 而且 長年 的 生產 瑕疵 問題 最終 也 有 被 矯正過來 ， 結果 ， 終於 發現 TAP 儀器 能 達到 「 和 競爭 對手 的 分離 儀器 在 穩定度 上 足以 匹敵 」 （ p .
 
__UNDEF__ 112 ） 。 然而 ， 在 這 階段 遇到 的 麻煩 ， 動搖 資源 管理人 的 信心 。 他們 開始 正視到 不斷 增加 的 發展 成本 ， 消耗 了 原 可 投放 在 其他 投資 項目 的 資源 。 相比 之下 ， 創新 團隊 的 經理 認為 先前 的 阻滯 只 是 暫時性 的 ， 因而 繼續 堅持 對 這 個 項目 的 長期 承諾 （ p .
 
__UNDEF__ 112 ） 。 雙方 「 從 一 相同 的 經驗 裡 ， 得出 兩 個 版本 差別 很 大 的 故事 」 。 外在 環境 方面 ， 一連串 的 潛在 力量 （ latent forces ） 同時 發生 ： 母公司 在 收益 倒退 的 情況 下 削減 了 預算 ； 一 位 非常 支持 TAP 計畫 的 行政 總裁 突然 去世 ； 有 消息 指出 ， 日本 的 TAP 競爭 對手 在 技術 上 有所 突破 ， 傳出 一 種 全新 的 藥物 可以 完全 取締 分離術 的 硬件 。 因此 ， 當 計畫 的 發展 目標 被 證實 比 預訂 時間 落後 一 年 ， 加上 市場 測試 暴露 了 嚴重 的 製造 缺憾 時 ， 這些 潛在 力量 便 宣告 爆發 。 1988年 11月 ， TAP 計畫 正式 被 終止 。 事實 上 ， 作者 指出 ， 在 收縮 期間 發生 帶有 威脅性 的 事件 較 擴張期 要 少 ， 可是 TAP 早已 失去 了 它 的 信譽 。 資源 管理人 重新 再 找 一 個 新 的 投資 伙伴 ， 卻 又 找 不 著 ， 最後 宣告 TAP